Качество управления компанией зависит от достоверности и оперативности информации о результатах финансово-хозяйственной деятельности, поступившей от подразделений. Поэтому часто компании отдают ведение бухгалтерского учета и составление отчетности в специальное подразделение – централизованную бухгалтерию. При ее создании необходимо выбрать организационную форму, определить основные функции, подобрать персонал и рассчитать стоимость услуг.
Как правило, решение о создании централизованной бухгалтерии исходит от собственников компании и ее топ-менеджмента, заинтересованных в достоверности отчетных данных и в оперативном контроле над деятельностью дочерних предприятий. Руководители последних, напротив, редко приветствуют вывод из своего подчинения любого структурного подразделения. Но их позиция вряд ли обоснованна. Передача на внутрихолдинговый аутсорсинг ведения бухгалтерского учета и формирования отчетности дочерних предприятий, а также таких функций, как подготовка консолидированной отчетности (по РСБУ и МСФО), налоговое управление (разработка налоговой политики, планирование, налоговая экспертиза документов), внутренний аудит отчетности, обеспечивают преимущества как управляющей компании, так и дочерним предприятиям, позволяя решить одновременно целый комплекс проблем.
Зачем централизовать учет
Ведение бухгалтерского учета независимыми от руководства дочерних компаний специалистами, по мнению автора, повышает уровень достоверности данных финансовой отчетности. Поэтому не только управляющая компания, но и руководители дочерних предприятий смогут получить объективную оценку финансово-хозяйственной деятельности. В результате можно обойтись без создания крупномасштабной системы внутреннего контроля и аудита.
Очевидно, что получать информацию через одно дочернее общество – бухгалтерскую компанию – более рационально, поскольку возрастает и оперативность поступления данных в головной офис, и объективность оценок. Вместо того чтобы направлять запросы в каждое дочернее предприятие, управляющая компания сможет получать необходимые сведения от одной специализированной компании.
Однако напомним, что действующее законодательство предусматривает возможность вмешательства в текущую деятельность дочерних предприятий лишь через советы директоров этих обществ. В этой связи, заключая договор на бухгалтерское обслуживание с предприятием холдинга, рекомендуется включить в раздел о конфиденциальности оговорку о том, что полученные данные могут быть предоставлены учредителю бухгалтерской компании – управляющей компании холдинга (подробнее о заключении договора речь пойдет ниже).
При централизации учета и отчетности в холдинге разрабатывается и утверждается единая учетная политика, внедряются единые стандарты ведения бухгалтерского, налогового и управленческого учета. Наличие единых стандартов позволяет создать универсальные описания для всех учетных процессов, что весьма полезно при внедрении автоматизированных систем, разработать одинаково пригодные для каждого из предприятий методические материалы. Таким образом компания и подстраховывает себя на случай смены сотрудников, и минимизирует риски искажения данных в индивидуальной и консолидированной отчетности.
Централизованная бухгалтерия будет решать административные вопросы, например, наем, оценку и обучение бухгалтеров, передачу дел от одного бухгалтера к другому, архивацию документации, а также окажет содействие по представлению интересов обслуживаемых компаний в ходе аудиторских и налоговых проверок, в суде. Кроме того, почти исключен срыв сроков представления налоговой и бухгалтерской отчетности из-за увольнения, болезни или отпуска главного бухгалтера какого-либо предприятия.
Для централизованного бухгалтерского учета потребуется меньшее количество сотрудников по сравнению с вариантом создания бухгалтерской службы каждым из предприятий. Все это дает существенную экономию как отдельному предприятию, так и группе в целом. К примеру, «Объединенная бухгалтерская компания» группы «ОМЗ» была создана еще в 2001 году. Для оценки экономической эффективности централизации учета мы сопоставляем фактические расходы группы на бухгалтерские услуги с возможными расходами в случае создания отдельных бухгалтерий на каждом предприятии группы. По нашим расчетам, в случае ликвидации «ОБК» расходы группы «ОМЗ» на организацию бухучета увеличились бы более чем в полтора раза.
Избавляясь от необходимости администрировать все процессы, связанные с учетом и отчетностью, руководители «дочек» смогут сосредоточиться на основных производственных функциях, поэтому вполне можно рассчитывать и на рост эффективности.
Этапы централизации
Если решение о централизации учетной функции принято, то предстоит выбрать правовую форму для будущей бухгалтерской компании, определить ее функции, оргструктуру, разработать и закрепить в договоре условия обслуживания клиентов – дочерних предприятий. Рассмотрим основные этапы создания центральной бухгалтерии в холдинге, в состав которого входят управляющая компания и дочерние предприятия.
Выбор организационной формы
Централизованная бухгалтерия может функционировать как структурное подразделение – бухгалтерская служба в составе управляющей компании или как отдельное юридическое лицо – специализированная организация (далее – бухгалтерская компания), созданная управляющей компанией.
Создание специализированной бухгалтерской компании, по мнению автора, более удачный вариант. При таком подходе руководителю управляющей компании не нужно ставить вторую подпись на отчетности «дочек», он не будет нести уголовную и административную ответственность за недостоверность и несвоевременность представления ими финансовой отчетности. Ответственность будет лежать на генеральном директоре бухгалтерской компании.
Личный опыт
Андрей Малютин,
Федеральный закон от 21.11.96 № 129-ФЗ «О бухгалтерском учете» предусматривает возможность передачи учетной функции как централизованной бухгалтерии в составе головной компании, так и специализированной организации. Мы предпочли второй вариант, создав отдельное юридическое лицо – общий центр обслуживания (ОЦО), по нескольким причинам.
При объединении всех бухгалтерских служб холдинга в централизованную бухгалтерию в устав головной компании придется включить положение об оказании бухгалтерских услуг дочерним предприятиям, поскольку это становится одним из направлений ее основной деятельности. Иначе впоследствии есть риск признания сделок недействительными.
Кроме того, при такой форме организации учета головная компания несет риски перевыставления налоговых претензий, предъявляемых обслуживаемым предприятиям. При наличии же ОЦО данные риски переадресовываются центру обслуживания, который и несет полную ответственность за достоверность финансовой отчетности.
Наконец, объединенную бухгалтерию нельзя считать полностью независимым источником информации для акционеров и инвесторов, в то время как ОЦО, являясь автономным поставщиком данных, позволяет руководству холдинга оперативно получать точные сведения по каждой компании и по всей группе.
Определение основных функций
Функции бухгалтерской компании, созданной в форме отдельного юридического лица, определяются его уставом. Основными из них обычно являются:
- организация бухгалтерского и налогового учета;
- обеспечение управляющей компании и дочерних предприятий холдинга оперативной и достоверной управленческой информацией;
- формирование налоговой, управленческой, финансовой отчетности предприятий;
- подготовка консолидированной отчетности (по стандартам, принятым для консолидированной отчетности);
- налоговое и бухгалтерское консультирование, а также экспертиза договоров;
- бухгалтерское и налоговое сопровождение ликвидации и реорганизации обществ;
- взаимодействие с налоговыми органами и внешними аудиторами.
Личный опыт
Александр Гончаренко,
В нашем холдинге создана централизованная бухгалтерия, действующая в форме подразделения в составе управляющей компании. Ее основные задачи – формирование единой учетной политики, разработка и согласование планов счетов дочерних компаний, сбор информации и подготовка консолидированной отчетности группы компаний по международным стандартам.
Нормативно-правовое обеспечение
Отношения между бухгалтерской компанией и ее клиентами – дочерними предприятиями оформляются договорами возмездного оказания услуг. Напомним, что административная и уголовная ответственность за недостоверность данных в налоговых декларациях и бухгалтерской отчетности лежит на руководителях предприятий. Поэтому очень важно с помощью договоров закрепить зоны ответственности бухгалтерской и дочерней компаний за процессы, связанные с учетом, отчетностью, а также графики и правила документооборота.
Так, в договоре должно быть отражено, что бухгалтерская компания обладает полномочиями бухгалтерии заказчика, несет ответственность за своевременное и качественное исполнение определенных функций с момента подписания договора. Необходимо также предусмотреть, кто будет иметь право подписи бухгалтерской отчетности и расчетно-финансовых документов. Устанавливая в договоре правила документооборота, имеет смысл включить положение о сроке обработки первичных документов бухгалтерской компанией, а также о сроке, в течение которого эти документы должны быть представлены ей предприятиями-клиентами (например, в течение пяти дней с момента совершения хозяйственной операции). Довольно важно также ввести положение о том, что бухгалтерская компания не несет ответственности за недостоверные данные в бухгалтерском и налоговом учете, если заказчик не представил или несвоевременно представил первичные документы.
Повышенное внимание следует уделить оформлению доверенностей, которые руководитель бухгалтерской компании выдает главным специалистам, отвечающим в соответствии с должностной инструкцией за бухгалтерский учет и отчетность обслуживаемых предприятий. Эти доверенности частично делегируют персональную ответственность руководителя бухгалтерской компании по заключенным договорам и служат основанием для нотариального заверения права второй подписи в банковских карточках обслуживаемых предприятий.
Личный опыт
Александр Гончаренко,
финансовый директор ООО «УК «Альфа-Капитал» (Москва)
Взаимоотношения дочерних компаний с централизованной бухгалтерией регулируются внутренними документами, разрабатываемыми компанией по собственному усмотрению – соглашениями, договорами. Кроме того, у нас применяются положение «О финансовой структуре компании» и «Регламент подготовки финансовой отчетности».
Андрей Малютин, генеральный директор ООО «ТНК-ВР Бизнессервис»
Отношения с обслуживаемыми предприятиями оформляются типовым договором на обслуживание (Service Level Agreement). В нем четко прописаны обязанности и ответственность исполнителя (ОЦО) и заказчика, содержится детальное описание документооборота (кто, когда и какие документы передает) и представляемой отчетности, а также перечень ответственных лиц, имеющих право подписи. Такой договор позволяет вести оперативный контроль над текущей работой и своевременно реагировать на пожелания клиентов. При необходимости по запросам сторон в него могут вноситься изменения.
Рисунок Организационная структура бухгалтерской компании
Организационная структура
В организационной структуре бухгалтерской компании рекомендуется выделить управление консолидированной (сводной) отчетности, управление методологии бухгалтерского учета и налогообложения, ответственное за разработку учетных политик холдинга и методических указаний.
Из сотрудников, исполняющих функции главных бухгалтеров для дочерних компаний, формируется группа главных специалистов по бухгалтерскому учету и отчетности. Они могут отвечать за отчетность не одного, а нескольких клиентов, в зависимости от размеров обслуживаемых предприятий. Главным специалистам подчиняются группы бухгалтеров, ведущих учет по отдельным участкам: затраты и реализация; банковские и кассовые операции; расчеты с подотчетными лицами; финансовые вложения, кредиты и займы; учет имущества; учет расчетов по оплате труда.
По месту нахождения крупнейших дочерних предприятий холдинга создаются филиалы бухгалтерской компании с такой же организационной структурой, как у головной организации, за исключением управлений консолидации отчетности и методологии. Филиалы бухгалтерской компании ведут учет согласно единым методикам и стандартам, разработанным в головной компании. Они представляют отчетность обслуживаемой компании ее руководителю, а также в управление консолидированной отчетности холдинга. Руководители филиалов напрямую подчиняются генеральному директору бухгалтерской компании (рисунок). Отметим, что в небольших холдингах организационная структура бухгалтерской компании может быть проще, все зависит от размера обслуживаемых предприятий и от уровня поставленных задач.
Привлечение персонала
Чтобы оптимизировать затраты на создание квалифицированной бухгалтерской службы, набор персонала целесообразно проводить на конкурсной основе. В этой ситуации преимущества должны иметь сотрудники дочерних предприятий холдинга. На первом этапе возможен полный перевод бухгалтеров дочерних предприятий в штат бухгалтерской компании. Но в дальнейшем, по результатам аттестаций, наименее профессиональные работники могут быть уволены в соответствии с трудовым законо дательством.
Личный опыт
Алексей Гавриленя,
финансовый директор ЗАО «Маратекс» (Москва)
Мы сначала отрабатывали схему централизованного бухгалтерского учета в одном подразделении. Опыт оказался удачным, после чего в течение трех месяцев в регионах были сокращены все бухгалтерские службы, а их функции переданы в централизованную бухгалтерию. В итоге нам удалось уменьшить численность персонала учетной службы на 30% – в основном за счет сокращения главных бухгалтеров на местах. Взамен были набраны обычные специалисты.
Определение стоимости услуг
Для определения стоимости услуг бухгалтерской компании рекомендуется формировать смету расходов на основе утвержденного бюджета (пример бюджетной модели с основными статьями доходов и расходов бухгалтерской компании представлен в табл. 1).
Таблица 1 Бюджет доходов и расходов на год (без НДС)
| Бюджет доходов и расходов на год (без НДС) | Всего, у.е. | Всего, % |
| Доходы | 100 000 | 100 |
| Предприятие 1 | 18 000 | 18 |
| Предприятие 2 | 11 000 | 11 |
| Предприятие 3 | 7500 | 7,5 |
| Прочие предприятия | 63 500 | 63,5 |
| Расходы | 98 000 | 98 |
| Условно переменные расходы, в т.ч. | 60 000 | 60 |
| фонд оплаты труда производственного персонала (+ЕСН) | 60 000 | - |
| Условно постоянные расходы, в т.ч. | 38 000 | 38 |
| фонд оплаты труда управленческого персонала (+ЕСН) | 15 000 | - |
| IT-услуги | 10 000 | - |
| страхование ответственности | 5000 | - |
| аренда | 4000 | - |
| обучение персонала, консультационные услуги | 1000 | - |
| коммунальные услуги | 500 | - |
| офисные расходы и ремонт оргтехники | 500 | - |
| текоммуникационные услуги | 500 | - |
| командировочные расходы | 500 | - |
| безопасность, архивация документов | 500 | - |
| расчетно-кассовое обслуживание | 100 | - |
| налог на имущество | 50 | - |
| амортизация | 100 | - |
| прочие расходы | 250 | - |
| Прибыль (убыток) до налогообложения | 2000 | 2 |
| Налог на прибыль | 480 | - |
| Чистая прибыль | 1520 | 1,5 |
| Справочно: бюджет капитальных вложений <1> | 1620 | 1,6 |
<1> Бюджет капитальных вложений складывается из суммы чистой прибыли и амортизационных отчислений.
Доходная часть бюджета бухгалтерии формируется за счет фиксированной ежемесячной платы, вносимой каждым обслуживаемым предприятием. Размер платы не должен быть выше расходов дочернего предприятия на содержание собственной бухгалтерии. На первом этапе централизации учетных функций стоимость бухгалтерских услуг может быть равна этим затратам. После оптимизации организационной структуры и штата стоимость услуг должна быть снижена, а в дальнейшем регулярно пересматриваться.
Как и в любой сервисной компании, наибольшая доля в расходах центральной бухгалтерии приходится на оплату труда персонала. При формировании сметной стоимости услуг бухгалтерской компании в бюджетной модели рекомендуется принять фонд оплаты труда бухгалтеров (с учетом единого социального налога) за условно-переменные расходы, а ФОТ управленческого персонала (также с ЕСН) и прочие управленческие расходы – за условно-постоянные.
Долю каждого обслуживаемого предприятия в условно-постоянных расходах можно определить на основании трудовой загрузки бухгалтеров. В денежном выражении эту величину корректно определять как средневзвешенную, рассчитанную с учетом загрузки того или иного специалиста по обслуживанию конкретного предприятия и величины его заработной платы. Однако для простоты мы ограничимся условным примером, суммируя загрузку специалистов по каждому из обслуживаемых объектов и затем определяя соответствующую долю трудовой загрузки (табл. 2).
Таблица 2 Определение трудовой загрузки бухгалтеров
| Процент загрузки бухгалтеров предприятий | Предприятие 1 | Предприятие 2 | Предприятие 3 | Прочие предприятия | Всего |
| Группа главных специалистов по бухучету и налогам: | |||||
| главный специалист 1 | 100 | 100 | |||
| главный специалист 2 | 60 | 40 | 100 | ||
| главный специалист 3 | 100 | 100 | |||
| главный специалист 4 | 100 | 100 | |||
| прочие главные специалисты | 100 | 100 | |||
| Группа бухгалтеров по учету затрат и реализации | 20 | 15 | 10 | 55 | 100 |
| Группа бухгалтеров по учету банковских, кассовых операций и расчетов с подотчетными лицами | 15 | 5 | 10 | 70 | 100 |
| Группа бухгалтеров по учету финансовых вложений, кредитов и займов | 15 | 20 | 5 | 60 | 100 |
| Группа бухгалтеров по учету имущества | 10 | 5 | 5 | 80 | 100 |
| Группа бухгалтеров по расчетам оплаты труда | 20 | 5 | 5 | 70 | 100 |
| 180 | 110 | 75 | 635 | 1000 | |
| Доля трудовой загрузки бухгалтеров, % | 18 | 11 | 7,5 | 63,5 | 100 |
| Справочно: стоимость услуг согласно бюджету доходов, у.е. | 18 000 | 11 000 | 7500 | 63 500 | 100 000 |
На основании бюджета бухгалтерской компании и расчетной доли загрузки бухгалтеров по обслуживанию конкретного предприятия формируются сметы стоимости бухгалтерских услуг для клиентов. Базовая стоимость услуг бухгалтерии по запросу дочернего предприятия может быть проверена и подтверждена бюджетным управлением материнской компании, что иной раз облегчает процесс заключения договора.
Личный опыт
Леонид Астрин,
В нашем холдинге стоимость услуг бухгалтерской компании для каждого дочернего предприятия определялась отдельно, при этом мы заранее оговорили, что она должна быть в среднем на 15% меньше затрат компании на содержание собственной бухгалтерии.
Андрей Малютин, генеральный директор ООО «ТНК-ВР Бизнессервис»
Оплату услуг центральной бухгалтерии можно проводить двумя путями: определять стоимость услуг, исходя из заработной платы сотрудников, выполняющих заданный объем работы для предприятия, и самого объема (количества обрабатываемых счетов-фактур, транзакций и т.д.) или же основываться на расчете стоимости одной операции. Обычно компании начинают работать по первой схеме, но в дальнейшем переходят на вторую, принятую в мировой практике. Тогда заказчику проще понять, за что он платит, прогнозировать свои расходы, исходя из объемов работ.
При определении стоимости бухгалтерских услуг необходимо решить вопрос о финансовой ответственности бухгалтерской компании за налоговые риски обслуживаемых предприятий (например, штрафные санкции и пени по результатам налоговых проверок). Нужно различать налоговые риски, которые наступили вследствие ошибок, допущенных бухгалтерской компанией, и из-за налоговой политики, проводимой управляющей компанией. По второй группе рисков ответственность бухгалтерской компании исключена.
Возмещение затрат (в том числе по налогам) в результате наступления рискового события возможно из нескольких источников. Во-первых, за счет собственного резерва, созданного бухгалтерской компанией под условные обязательства на случай налоговых рисков. Его можно формировать из средств, поступающих от предприятий-клиентов в оплату бухгалтерских услуг. Во-вторых, можно включить в смету расходы на страхование профессиональной ответственности. Правда, управляющая компания нередко считает такие расходы неоправданными. В этом случае лучший выход – оформить поручительство материнской компании по финансовой ответственности централизованной бухгалтерии перед дочерними предприятиями.
Личный опыт
Леонид Астрин,
финансовый директор ОАО «Мосметрострой» (Москва)
Финансовая ответственность нашей бухгалтерской компании, представляющей собой отдельное юридическое лицо, застрахована. В случае судебного разбирательства по претензиям налоговой инспекции судебные издержки несет дочерняя компания – клиент центральной бухгалтерии.
Организация учетного процесса
По мнению автора, самый эффективный способ организации учетного процесса – ввод данных из первичных документов в автоматизированную учетную систему работниками дочернего предприятия холдинга непосредственно на месте документирования хозяйственной операции (так называемый ввод информации по источнику ее возникновения). Бухгалтер, получив оригинал первичного документа, проверяет достоверность введенной информации и создает бухгалтерскую запись для формирования главной книги. Но эта модель возможна только на предприятиях, внедривших ERP-системы.
Личный опыт
Андрей Малютин,
генеральный директор ООО «ТНК-ВР Бизнессервис»
Учетный процесс в «ТНК-ВР Бизнессервис» организован на основе электронного документооборота и электронной архивации первичных документов. Сотрудники, работающие на территории предприятия-заказчика, принимают первичные документы, сканируют их и направляют в центр. При этом настройки системы электронного документооборота позволяют осуществить гибкую маршрутизацию документов и обеспечивают получение точной информации о местонахождении и степени обработки отправленных документов.
В учетной системе достаточно кликнуть по любой записи, тут же появится сканированное изображение нужного документа. Такая технология позволяет, с одной стороны, обрабатывать много документов в сжатые сроки, а с другой – обеспечивает качество учета на приемлемом уровне. К тому же учет можно вести на значительном расстоянии от места возникновения первичных документов и нахождения заказчиков.
Если же компания использует системы более низкого уровня, то сведения из первичных документов в учетную систему вносятся непосредственно в центральной бухгалтерии.
Личный опыт
Леонид Астрин,
финансовый директор ОАО «Мосметрострой» (Москва)
В настоящее время сбор первичной документации ведется сотрудниками бухгалтерской компании по месту нахождения дочерних предприятий. Данные передаются для обработки в центр, после чего документы возвращаются в дочернюю компанию на хранение. В будущем мы планируем наладить передачу в бухгалтерскую компанию только электронных копий первичных документов. Там сотрудники смогут их сканировать и сразу же возвращать клиенту.
При создании и во время работы централизованной бухгалтерии могут возникнуть проблемы.
Довольно часто подобные проекты встречают сопротивление со стороны руководства дочерних предприятий. Чтобы его преодолеть, необходимо проводить переговоры с руководителями дочерних структур еще до начала централизации учетного процесса, разъясняя преимущества, которые они получат после реорганизации.
Поскольку у дочернего предприятия холдинга нет возможности выбора – поставщик бухгалтерских услуг заранее определен материнской компанией – рыночные механизмы не могут работать в полной мере. При этом стоимость услуг бухгалтерской компании может быть как завышена, так и занижена, что в свою очередь влияет на качество оказываемых услуг. В этой ситуации третьей стороной в переговорах между бухгалтерской компанией и финансовыми директорами дочерних предприятий должна стать финансово-экономическая служба управляющей компании, которая контролирует процесс формирования и исполнения бюджета обеих заинтересованных сторон.
Могут возникнуть сложности из-за нарушения принципа единоначалия. Рядовой бухгалтер (специалист), обслуживающий одновременно несколько юридических лиц, автоматически получает несколько руководителей – главных специалистов, отвечающих за ведение учета на этих предприятиях. Возможное решение – предусмотреть в трудовых договорах и должностных инструкциях разделение административной и функциональной подчиненности бухгалтеров. То есть функционально они должны подчиняться главным специалистам по бухгалтерскому учету обслуживаемых предприятий, административно - только заместителю директора по учету и отчетности. Именно он вправе распределять между бухгалтерами задания, полученные от главных специалистов по ведению учета на обслуживаемых предприятиях.
Централизация учетной функции потребует не только системного подхода и определенных усилий со стороны управляющей компании, но и поддержки со стороны высшего руководства как холдинга в целом, так и его дочерних предприятий на всех этапах реструктуризации учетных процессов. В противном случае сложно рассчитывать на успешную реализацию проекта.
Журнал Финансовый Директор
Ежегодный рэнкинг ведущих российских компаний в области аутсорсинга учётных функций, опубликованный в начале июля агентством RAEX (Эксперт РА) , свидетельствует о выходе этого сектора рынка услуг из отрицательной зоны.
Так, суммарная выручка крупнейших аутсорсинг-провайдеров - участников нынешнего рэнкинга за 2016 год - увеличилась на 7% до 7,8 млрд руб. В отличие от показателей двух прошлых лет номинальное увеличение выручки смогло обогнать инфляцию, которая в 2016 году, согласно Росстату , достигла 5,4% (в 2015 году рост выручки участников рэнкинга исчислялся 6% при инфляции в 12,9%, а в 2014 году - 10% и 11,4% соответственно). И лишь каждый четвертый из восьмидесяти участников нынешнего списка завершил год снижением выручки.
«Стимулом дальнейшего роста аутсорсинга бизнес-процессов может стать развитие цифровой экономики , объявленное в качестве приоритета на самом высоком уровне, а также поступательное ужесточение администрирования в налоговой и учетной сферах», - считает аналитик агентства RAEX (Эксперт РА) Вартан Ханферян .
Восстановление доходов от аутсорсинга учетных функций (бухгалтерия, расчет зарплат и кадровый учет) могло бы происходить и более стремительно, но, поскольку основным его клиентом до сих пор выступают работающие в России иностранные компании, западные санкции оказали ощутимое воздействие на динамику развития этого рынка. Другим препятствием, до сих пор мешающим ускоренному росту аутсорсинга учета, выступает неготовность российского бизнеса доверять столь деликатную сферу внешнему исполнителю.
Еще одна препона развитию учетного аутсорсинга - доминирующее у потенциальных клиентов мнение о его дороговизне. Против сложившегося представления о дороговизне передачи на подряд учетных функций работает и гибкая политика ценообразования провайдеров.
«Снижению стоимости услуг подрядных бухгалтеров может поспособствовать и реформа, реализуемая государством на рынке аудита. Она призвана уменьшить объем аудиторских проверок, что должно повлечь за собой сокращение и числа аудиторских компаний. При таком сценарии конкуренция на рынке бухгалтерских услуг ужесточится - переток сюда аудиторов с большим опытом работы в налоговом и финансовом консалтинге вполне логичен и предсказуем», - отметили в RAEX.
Несмотря на тормозящие развитие рынка факторы, число российских заказчиков аутсорсинга учета из года в год растет. Об этом говорят почти все опрошенные агентством компании - участницы рэнкинга.
Наиболее заметный вклад в динамику рынка аутсорсинг-провайдеров в нынешнем рэнкинге внес рост доходов его участников от предоставления услуг бухгалтерского и налогового учета. За 2016 год выручка здесь увеличилась на 7%, составив 4 млрд руб. (в 2015 - на 8%). Спрос на эти услуги связан с ужесточением администрирования в бухгалтерской и налоговой сферах.
Более стремительными темпами в 2016 году росла суммарная выручка участников рэнкинга от услуг аутсорсинга заработной платы и аутсорсинга кадрового учета и делопроизводства. По этим двум секторам она достигла в прошлом году почти 1,875 млрд руб., а ее прирост - 22%. При этом выручка от расчета зарплат составила 1,373 млрд руб. (прирост - 17%), а доходы от кадровых учета и делопроизводства - 501,2 млн руб. (прирост - 41%). Спрос на кадровый учет и делопроизводство по-прежнему обусловлен усиленным вниманием государственных инспекций к кадровому администрированию и его совершенствованию.
В отрицательной зоне оказались доходы участников рэнкинга от услуг аутсорсинга подготовки отчетности по РСБУ и МСФО: суммарно за 2016 год они сократились на 17% - до 714,7 млн руб. При этом объем выручки от подготовки отчетности по МСФО составил 493,1 млн руб. (минус 5% за год), а объем подготовки отчетности по РСБУ - 221,6 млн руб. (минус 31%).
«Причиной падения спроса на отчетность по МСФО является существенное ограничение доступа российских компаний на рынки иностранного капитала», - полагает Артем Заверталюк, партнер компании ADE Professional Solutions .
Что касается резко отрицательной динамики объема услуг по подготовке бухгалтерской отчетности по национальным правилам, то здесь сработало стремление сэкономить в кризис - документацию по РСБУ клиент может заказывать не отдельно, а при комплексном ведении бухгалтерского и налогового учета. В условиях обострения конкуренции аутсорсинг-провайдер может составлять отчетность клиента и в качестве бонуса при общем обслуживании.
Однако падение доходов от подготовки отчетности по РСБУ аутсорсеры считают временным, связывая перспективы роста этих услуг с бурным развитием ИТ-сервисов и дальнейшей реализацией требований государства к налогоплательщикам-юрлицам о переходе к электронному документообороту при общении с налоговыми органами, а также о подготовке новой ежеквартальной отчетности 6-НДФЛ и ежемесячной отчетности в ПФР .
Таблица.Топ-20 рэнкинга крупнейших групп и компаний в области аутсорсинга учетных функций по итогам 2016 года
| Место по итогам 2016 года | Группа компаний / компания | Местоположение центрального офиса | Выручка от услуг аутсорсинга учетных функций за 2016 год (тыс. руб.) | Темы роста за год (%) | Численность специалистов за 2016 год | Число компаний в группе |
| 1 | Интеркомп | Москва | 1 096 897 | 4,7 | 601 | 5 |
| 2 | БДО Юникон | Москва | 1 024 741 | -8,8 | 404 | 2 |
| 3 | TMF Group | Москва | 549 289 | н.д. | 186 | 3 |
| 4 | Schneider Group | Москва | 530 085 | -19,8 | 234 | 3 |
| 5 | UCMS Group | Москва | 461 011 | н.д. | 156 | 3 |
| 6 | Информаудитсервис | Москва | 385 522 | -12,6 | 162 | 4 |
| 7 | 1C-WiseAdvice | Москва | 381 076 | 76,7 | 243 | 5 |
| 8 | Созидание и Развитие | Москва | 304 433 | 153,2 | 52 | 2 |
| 9 | Accountor Russia | Санкт-Петербург | 296 943 | 4,5 | 134 | 3 |
| 10 | Acsour | Санкт-Петербург | 223 567 | 12,7 | 97 | 4 |
| 11 | ФБК | Москва | 222 341 | -0,5 | 98 | 2 |
| 12 | Unistaff Payroll Company | Москва | 192 360 | 15,2 | 136 | 2 |
| 13 | Нексиа Си Ай Эс | Москва | 173 465 | н.д. | 30 | 8 |
| 14 | Мазар | Москва | 168 672 | -5,7 | 69 | 2 |
| 15 | АБУ бухгалтерские услуги | Москва | 140 690 | 41,2 | 30 | 1 |
| 16 | Bellerage | Москва | 122 237 | 17,9 | 35 | 2 |
| 17 | BLS (Бизнеслэнд) | Москва | 106 274 | 14,7 | 83 | 6 |
| 18 | Алинга Консалтинг | Москва | 90 592 | 10,9 | 26 | 2 |
| 19 | Бридж Групп | Москва | 84 351 | 11,6 | 53 | 4 |
| 20 | Альтхаус Консалтинг | Москва | 78 242 | 21,5 | 22 | 2 |
Качество управления компанией зависит от достоверности и оперативности информации о результатах финансово-хозяйственной деятельности, поступившей от подразделений. Поэтому часто компании отдают ведение бухгалтерского учета и составление отчетности в специальное подразделение – централизованную бухгалтерию1. При ее создании необходимо выбрать организационную форму, определить основные функции, подобрать персонал и рассчитать стоимость услуг.
Как правило, решение о создании централизованной бухгалтерии исходит от собственников компании и ее топ-менеджмента, заинтересованных в достоверности отчетных данных и в оперативном контроле над деятельностью дочерних предприятий. Руководители последних, напротив, редко приветствуют вывод из своего подчинения любого структурного подразделения. Но их позиция вряд ли обоснованна. Передача на внутрихолдинговый аутсорсинг ведения бухгалтерского учета и формирования отчетности дочерних предприятий, а также таких функций, как подготовка консолидированной отчетности (по РСБУ и МСФО), налоговое управление (разработка налоговой политики, планирование, налоговая экспертиза документов), внутренний аудит отчетности, обеспечивают преимущества как управляющей компании, так и дочерним предприятиям, позволяя решить одновременно целый комплекс проблем.
Зачем централизовать учет
Ведение бухгалтерского учета независимыми от руководства дочерних компаний специалистами, по мнению автора, повышает уровень достоверности данных финансовой отчетности. Поэтому не только управляющая компания, но и руководители дочерних предприятий смогут получить объективную оценку финансово-хозяйственной деятельности. В результате можно обойтись без создания крупномасштабной системы внутреннего контроля и аудита.
Очевидно, что получать информацию через одно дочернее общество – бухгалтерскую компанию – более рационально, поскольку возрастает и оперативность поступления данных в головной офис, и объективность оценок. Вместо того чтобы направлять запросы в каждое дочернее предприятие, управляющая компания сможет получать необходимые сведения от одной специализированной компании.
Однако напомним, что действующее законодательство предусматривает возможность вмешательства в текущую деятельность дочерних предприятий лишь через советы директоров этих обществ. В этой связи, заключая договор на бухгалтерское обслуживание с предприятием холдинга, рекомендуется включить в раздел о конфиденциальности оговорку о том, что полученные данные могут быть предоставлены учредителю бухгалтерской компании – управляющей компании холдинга (подробнее о заключении договора речь пойдет ниже).
При централизации учета и отчетности в холдинге разрабатывается и утверждается единая учетная политика, внедряются единые стандарты ведения бухгалтерского, налогового и управленческого учета. Наличие единых стандартов позволяет создать универсальные описания для всех учетных процессов, что весьма полезно при внедрении автоматизированных систем, разработать одинаково пригодные для каждого из предприятий методические материалы. Таким образом компания и подстраховывает себя на случай смены сотрудников, и минимизирует риски искажения данных в индивидуальной и консолидированной отчетности.
Централизованная бухгалтерия будет решать административные вопросы, например, наем, оценку и обучение бухгалтеров, передачу дел от одного бухгалтера к другому, архивацию документации, а также окажет содействие по представлению интересов обслуживаемых компаний в ходе аудиторских и налоговых проверок, в суде. Кроме того, почти исключен срыв сроков представления налоговой и бухгалтерской отчетности из-за увольнения, болезни или отпуска главного бухгалтера какого-либо предприятия.
Для централизованного бухгалтерского учета потребуется меньшее количество сотрудников по сравнению с вариантом создания бухгалтерской службы каждым из предприятий. Все это дает существенную экономию как отдельному предприятию, так и группе в целом. К примеру, «Объединенная бухгалтерская компания» группы «ОМЗ» была создана еще в 2001 году. Для оценки экономической эффективности централизации учета мы сопоставляем фактические расходы группы на бухгалтерские услуги с возможными расходами в случае создания отдельных бухгалтерий на каждом предприятии группы. По нашим расчетам, в случае ликвидации «ОБК» расходы группы «ОМЗ» на организацию бухучета увеличились бы более чем в полтора раза.
Избавляясь от необходимости администрировать все процессы, связанные с учетом и отчетностью, руководители «дочек» смогут сосредоточиться на основных производственных функциях, поэтому вполне можно рассчитывать и на рост эффективности.
Этапы централизации
Если решение о централизации учетной функции принято, то предстоит выбрать правовую форму для будущей бухгалтерской компании, определить ее функции, оргструктуру, разработать и закрепить в договоре условия обслуживания клиентов – дочерних предприятий. Рассмотрим основные этапы создания центральной бухгалтерии в холдинге, в состав которого входят управляющая компания и дочерние предприятия.
Выбор организационной формы
Централизованная бухгалтерия может функционировать как структурное подразделение – бухгалтерская служба в составе управляющей компании или как отдельное юридическое лицо – специализированная организация (далее – бухгалтерская компания), созданная управляющей компанией.
Создание специализированной бухгалтерской компании, по мнению автора, более удачный вариант. При таком подходе руководителю управляющей компании не нужно ставить вторую подпись на отчетности «дочек», он не будет нести уголовную и административную ответственность за недостоверность и несвоевременность представления ими финансовой отчетности. Ответственность будет лежать на генеральном директоре бухгалтерской компании.
Личный опыт
Андрей Малютин,
Федеральный закон от 21.11.96 № 129-ФЗ «О бухгалтерском учете» предусматривает возможность передачи учетной функции как централизованной бухгалтерии в составе головной компании, так и специализированной организации. Мы предпочли второй вариант, создав отдельное юридическое лицо – общий центр обслуживания (ОЦО), по нескольким причинам.
При объединении всех бухгалтерских служб холдинга в централизованную бухгалтерию в устав головной компании придется включить положение об оказании бухгалтерских услуг дочерним предприятиям, поскольку это становится одним из направлений ее основной деятельности. Иначе впоследствии есть риск признания сделок недействительными.
Кроме того, при такой форме организации учета головная компания несет риски перевыставления налоговых претензий, предъявляемых обслуживаемым предприятиям. При наличии же ОЦО данные риски переадресовываются центру обслуживания, который и несет полную ответственность за достоверность финансовой отчетности.
Наконец, объединенную бухгалтерию нельзя считать полностью независимым источником информации для акционеров и инвесторов, в то время как ОЦО, являясь автономным поставщиком данных, позволяет руководству холдинга оперативно получать точные сведения по каждой компании и по всей группе.
Определение основных функций
Функции бухгалтерской компании, созданной в форме отдельного юридического лица, определяются его уставом. Основными из них обычно являются:
- организация бухгалтерского и налогового учета;
- обеспечение управляющей компании и дочерних предприятий холдинга оперативной и достоверной управленческой информацией;
- формирование налоговой, управленческой, финансовой отчетности предприятий;
- подготовка консолидированной отчетности (по стандартам, принятым для консолидированной отчетности);
- налоговое и бухгалтерское консультирование, а также экспертиза договоров;
- бухгалтерское и налоговое сопровождение ликвидации и реорганизации обществ;
- взаимодействие с налоговыми органами и внешними аудиторами.
Личный опыт
Александр Гончаренко,
В нашем холдинге создана централизованная бухгалтерия, действующая в форме подразделения в составе управляющей компании. Ее основные задачи – формирование единой учетной политики, разработка и согласование планов счетов дочерних компаний, сбор информации и подготовка консолидированной отчетности группы компаний по международным стандартам.
Нормативно-правовое обеспечение
Отношения между бухгалтерской компанией и ее клиентами – дочерними предприятиями оформляются договорами возмездного оказания услуг. Напомним, что административная и уголовная ответственность за недостоверность данных в налоговых декларациях и бухгалтерской отчетности лежит на руководителях предприятий. Поэтому очень важно с помощью договоров закрепить зоны ответственности бухгалтерской и дочерней компаний за процессы, связанные с учетом, отчетностью, а также графики и правила документооборота.
Так, в договоре должно быть отражено, что бухгалтерская компания обладает полномочиями бухгалтерии заказчика, несет ответственность за своевременное и качественное исполнение определенных функций с момента подписания договора. Необходимо также предусмотреть, кто будет иметь право подписи бухгалтерской отчетности и расчетно-финансовых документов. Устанавливая в договоре правила документооборота, имеет смысл включить положение о сроке обработки первичных документов бухгалтерской компанией, а также о сроке, в течение которого эти документы должны быть представлены ей предприятиями-клиентами (например, в течение пяти дней с момента совершения хозяйственной операции). Довольно важно также ввести положение о том, что бухгалтерская компания не несет ответственности за недостоверные данные в бухгалтерском и налоговом учете, если заказчик не представил или несвоевременно представил первичные документы.
Повышенное внимание следует уделить оформлению доверенностей, которые руководитель бухгалтерской компании выдает главным специалистам, отвечающим в соответствии с должностной инструкцией за бухгалтерский учет и отчетность обслуживаемых предприятий. Эти доверенности частично делегируют персональную ответственность руководителя бухгалтерской компании по заключенным договорам и служат основанием для нотариального заверения права второй подписи в банковских карточках обслуживаемых предприятий.
Личный опыт
Александр Гончаренко,
финансовый директор ООО «УК «Альфа-Капитал» (Москва)
Взаимоотношения дочерних компаний с централизованной бухгалтерией регулируются внутренними документами, разрабатываемыми компанией по собственному усмотрению – соглашениями, договорами. Кроме того, у нас применяются положение «О финансовой структуре компании» и «Регламент подготовки финансовой отчетности».
Андрей Малютин, генеральный директор ООО «ТНК-ВР Бизнессервис»
Отношения с обслуживаемыми предприятиями оформляются типовым договором на обслуживание (Service Level Agreement). В нем четко прописаны обязанности и ответственность исполнителя (ОЦО) и заказчика, содержится детальное описание документооборота (кто, когда и какие документы передает) и представляемой отчетности, а также перечень ответственных лиц, имеющих право подписи. Такой договор позволяет вести оперативный контроль над текущей работой и своевременно реагировать на пожелания клиентов. При необходимости по запросам сторон в него могут вноситься изменения.
Рисунок Организационная структура бухгалтерской компании
Организационная структура
В организационной структуре бухгалтерской компании рекомендуется выделить управление консолидированной (сводной) отчетности, управление методологии бухгалтерского учета и налогообложения, ответственное за разработку учетных политик холдинга и методических указаний.
Из сотрудников, исполняющих функции главных бухгалтеров для дочерних компаний, формируется группа главных специалистов по бухгалтерскому учету и отчетности. Они могут отвечать за отчетность не одного, а нескольких клиентов, в зависимости от размеров обслуживаемых предприятий. Главным специалистам подчиняются группы бухгалтеров, ведущих учет по отдельным участкам: затраты и реализация; банковские и кассовые операции; расчеты с подотчетными лицами; финансовые вложения, кредиты и займы; учет имущества; учет расчетов по оплате труда.
По месту нахождения крупнейших дочерних предприятий холдинга создаются филиалы бухгалтерской компании с такой же организационной структурой, как у головной организации, за исключением управлений консолидации отчетности и методологии. Филиалы бухгалтерской компании ведут учет согласно единым методикам и стандартам, разработанным в головной компании. Они представляют отчетность обслуживаемой компании ее руководителю, а также в управление консолидированной отчетности холдинга. Руководители филиалов напрямую подчиняются генеральному директору бухгалтерской компании (рисунок). Отметим, что в небольших холдингах организационная структура бухгалтерской компании может быть проще, все зависит от размера обслуживаемых предприятий и от уровня поставленных задач.
Привлечение персонала
Чтобы оптимизировать затраты на создание квалифицированной бухгалтерской службы, набор персонала целесообразно проводить на конкурсной основе. В этой ситуации преимущества должны иметь сотрудники дочерних предприятий холдинга. На первом этапе возможен полный перевод бухгалтеров дочерних предприятий в штат бухгалтерской компании. Но в дальнейшем, по результатам аттестаций, наименее профессиональные работники могут быть уволены в соответствии с трудовым законо дательством.
Личный опыт
Алексей Гавриленя,
финансовый директор ЗАО «Маратекс» (Москва)
Мы сначала отрабатывали схему централизованного бухгалтерского учета в одном подразделении. Опыт оказался удачным, после чего в течение трех месяцев в регионах были сокращены все бухгалтерские службы, а их функции переданы в централизованную бухгалтерию. В итоге нам удалось уменьшить численность персонала учетной службы на 30% – в основном за счет сокращения главных бухгалтеров на местах. Взамен были набраны обычные специалисты.
Определение стоимости услуг
Для определения стоимости услуг бухгалтерской компании рекомендуется формировать смету расходов на основе утвержденного бюджета (пример бюджетной модели с основными статьями доходов и расходов бухгалтерской компании представлен в табл. 1).
Таблица 1 Бюджет доходов и расходов на год (без НДС)
| Бюджет доходов и расходов на год (без НДС) | Всего, у.е. | Всего, % |
| Доходы | 100 000 | 100 |
| Предприятие 1 | 18 000 | 18 |
| Предприятие 2 | 11 000 | 11 |
| Предприятие 3 | 7500 | 7,5 |
| Прочие предприятия | 63 500 | 63,5 |
| Расходы | 98 000 | 98 |
| Условно переменные расходы, в т.ч. | 60 000 | 60 |
| фонд оплаты труда производственного персонала (+ЕСН) | 60 000 | - |
| Условно постоянные расходы, в т.ч. | 38 000 | 38 |
| фонд оплаты труда управленческого персонала (+ЕСН) | 15 000 | - |
| IT-услуги | 10 000 | - |
| страхование ответственности | 5000 | - |
| аренда | 4000 | - |
| обучение персонала, консультационные услуги | 1000 | - |
| коммунальные услуги | 500 | - |
| офисные расходы и ремонт оргтехники | 500 | - |
| текоммуникационные услуги | 500 | - |
| командировочные расходы | 500 | - |
| безопасность, архивация документов | 500 | - |
| расчетно-кассовое обслуживание | 100 | - |
| налог на имущество | 50 | - |
| амортизация | 100 | - |
| прочие расходы | 250 | - |
| Прибыль (убыток) до налогообложения | 2000 | 2 |
| Налог на прибыль | 480 | - |
| Чистая прибыль | 1520 | 1,5 |
| Справочно: бюджет капитальных вложений | 1620 | 1,6 |
Бюджет капитальных вложений складывается из суммы чистой прибыли и амортизационных отчислений.
Доходная часть бюджета бухгалтерии формируется за счет фиксированной ежемесячной платы, вносимой каждым обслуживаемым предприятием. Размер платы не должен быть выше расходов дочернего предприятия на содержание собственной бухгалтерии. На первом этапе централизации учетных функций стоимость бухгалтерских услуг может быть равна этим затратам. После оптимизации организационной структуры организации и штата стоимость услуг должна быть снижена, а в дальнейшем регулярно пересматриваться.
Как и в любой сервисной компании, наибольшая доля в расходах центральной бухгалтерии приходится на оплату труда персонала. При формировании сметной стоимости услуг бухгалтерской компании в бюджетной модели рекомендуется принять фонд оплаты труда бухгалтеров (с учетом единого социального налога) за условно-переменные расходы, а ФОТ управленческого персонала (также с ЕСН) и прочие управленческие расходы – за условно-постоянные.
Долю каждого обслуживаемого предприятия в условно-постоянных расходах можно определить на основании трудовой загрузки бухгалтеров. В денежном выражении эту величину корректно определять как средневзвешенную, рассчитанную с учетом загрузки того или иного специалиста по обслуживанию конкретного предприятия и величины его заработной платы. Однако для простоты мы ограничимся условным примером, суммируя загрузку специалистов по каждому из обслуживаемых объектов и затем определяя соответствующую долю трудовой загрузки (табл. 2).
Таблица 2 Определение трудовой загрузки бухгалтеров
| Процент загрузки бухгалтеров предприятий | Предприятие 1 | Предприятие 2 | Предприятие 3 | Прочие предприятия | Всего |
| Группа главных специалистов по бухучету и налогам: | |||||
| главный специалист 1 | 100 | 100 | |||
| главный специалист 2 | 60 | 40 | 100 | ||
| главный специалист 3 | 100 | 100 | |||
| главный специалист 4 | 100 | 100 | |||
| прочие главные специалисты | 100 | 100 | |||
| Группа бухгалтеров по учету затрат и реализации | 20 | 15 | 10 | 55 | 100 |
| Группа бухгалтеров по учету банковских, кассовых операций и расчетов с подотчетными лицами | 15 | 5 | 10 | 70 | 100 |
| Группа бухгалтеров по учету финансовых вложений, кредитов и займов | 15 | 20 | 5 | 60 | 100 |
| Группа бухгалтеров по учету имущества | 10 | 5 | 5 | 80 | 100 |
| Группа бухгалтеров по расчетам оплаты труда | 20 | 5 | 5 | 70 | 100 |
| 180 | 110 | 75 | 635 | 1000 | |
| Доля трудовой загрузки бухгалтеров, % | 18 | 11 | 7,5 | 63,5 | 100 |
| Справочно: стоимость услуг согласно бюджету доходов, у.е. | 18 000 | 11 000 | 7500 | 63 500 | 100 000 |
На основании бюджета бухгалтерской компании и расчетной доли загрузки бухгалтеров по обслуживанию конкретного предприятия формируются сметы стоимости бухгалтерских услуг для клиентов. Базовая стоимость услуг бухгалтерии по запросу дочернего предприятия может быть проверена и подтверждена бюджетным управлением материнской компании, что иной раз облегчает процесс заключения договора.
Личный опыт
Леонид Астрин,
В нашем холдинге стоимость услуг бухгалтерской компании для каждого дочернего предприятия определялась отдельно, при этом мы заранее оговорили, что она должна быть в среднем на 15% меньше затрат компании на содержание собственной бухгалтерии.
Андрей Малютин, генеральный директор ООО «ТНК-ВР Бизнессервис»
Оплату услуг центральной бухгалтерии можно проводить двумя путями: определять стоимость услуг, исходя из заработной платы сотрудников, выполняющих заданный объем работы для предприятия, и самого объема (количества обрабатываемых счетов-фактур, транзакций и т.д.) или же основываться на расчете стоимости одной операции. Обычно компании начинают работать по первой схеме, но в дальнейшем переходят на вторую, принятую в мировой практике. Тогда заказчику проще понять, за что он платит, прогнозировать свои расходы, исходя из объемов работ.
При определении стоимости бухгалтерских услуг необходимо решить вопрос о финансовой ответственности бухгалтерской компании за налоговые риски обслуживаемых предприятий (например, штрафные санкции и пени по результатам налоговых проверок). Нужно различать налоговые риски, которые наступили вследствие ошибок, допущенных бухгалтерской компанией, и из-за налоговой политики, проводимой управляющей компанией. По второй группе рисков ответственность бухгалтерской компании исключена.
Возмещение затрат (в том числе по налогам) в результате наступления рискового события возможно из нескольких источников. Во-первых, за счет собственного резерва, созданного бухгалтерской компанией под условные обязательства на случай налоговых рисков. Его можно формировать из средств, поступающих от предприятий-клиентов в оплату бухгалтерских услуг. Во-вторых, можно включить в смету расходы на страхование профессиональной ответственности. Правда, управляющая компания нередко считает такие расходы неоправданными. В этом случае лучший выход – оформить поручительство материнской компании по финансовой ответственности централизованной бухгалтерии перед дочерними предприятиями.
Личный опыт
Леонид Астрин,
финансовый директор ОАО «Мосметрострой» (Москва)
Финансовая ответственность нашей бухгалтерской компании, представляющей собой отдельное юридическое лицо, застрахована. В случае судебного разбирательства по претензиям налоговой инспекции судебные издержки несет дочерняя компания – клиент центральной бухгалтерии.
Организация учетного процесса
По мнению автора, самый эффективный способ организации учетного процесса – ввод данных из первичных документов в автоматизированную учетную систему работниками дочернего предприятия холдинга непосредственно на месте документирования хозяйственной операции (так называемый ввод информации по источнику ее возникновения). Бухгалтер, получив оригинал первичного документа, проверяет достоверность введенной информации и создает бухгалтерскую запись для формирования главной книги. Но эта модель возможна только на предприятиях, внедривших ERP-системы.
Личный опыт
Андрей Малютин,
генеральный директор ООО «ТНК-ВР Бизнессервис»
Учетный процесс в «ТНК-ВР Бизнессервис» организован на основе электронного документооборота и электронной архивации первичных документов. Сотрудники, работающие на территории предприятия-заказчика, принимают первичные документы, сканируют их и направляют в центр. При этом настройки системы электронного документооборота позволяют осуществить гибкую маршрутизацию документов и обеспечивают получение точной информации о местонахождении и степени обработки отправленных документов.
В учетной системе достаточно кликнуть по любой записи, тут же появится сканированное изображение нужного документа. Такая технология позволяет, с одной стороны, обрабатывать много документов в сжатые сроки, а с другой – обеспечивает качество учета на приемлемом уровне. К тому же учет можно вести на значительном расстоянии от места возникновения первичных документов и нахождения заказчиков.
Если же компания использует системы более низкого уровня, то сведения из первичных документов в учетную систему вносятся непосредственно в центральной бухгалтерии.
Личный опыт
Леонид Астрин,
финансовый директор ОАО «Мосметрострой» (Москва)
В настоящее время сбор первичной документации ведется сотрудниками бухгалтерской компании по месту нахождения дочерних предприятий. Данные передаются для обработки в центр, после чего документы возвращаются в дочернюю компанию на хранение. В будущем мы планируем наладить передачу в бухгалтерскую компанию только электронных копий первичных документов. Там сотрудники смогут их сканировать и сразу же возвращать клиенту.
При создании и во время работы централизованной бухгалтерии могут возникнуть проблемы.
Довольно часто подобные проекты встречают сопротивление со стороны руководства дочерних предприятий. Чтобы его преодолеть, необходимо проводить переговоры с руководителями дочерних структур еще до начала централизации учетного процесса, разъясняя преимущества, которые они получат после реорганизации.
Поскольку у дочернего предприятия холдинга нет возможности выбора – поставщик бухгалтерских услуг заранее определен материнской компанией – рыночные механизмы не могут работать в полной мере. При этом стоимость услуг бухгалтерской компании может быть как завышена, так и занижена, что в свою очередь влияет на качество оказываемых услуг. В этой ситуации третьей стороной в переговорах между бухгалтерской компанией и финансовыми директорами дочерних предприятий должна стать финансово-экономическая служба управляющей компании, которая контролирует процесс формирования и исполнения бюджета обеих заинтересованных сторон.
Могут возникнуть сложности из-за нарушения принципа единоначалия. Рядовой бухгалтер (специалист), обслуживающий одновременно несколько юридических лиц, автоматически получает несколько руководителей – главных специалистов, отвечающих за ведение учета на этих предприятиях. Возможное решение – предусмотреть в трудовых договорах и должностных инструкциях разделение административной и функциональной подчиненности бухгалтеров. То есть функционально они должны подчиняться главным специалистам по бухгалтерскому учету обслуживаемых предприятий, административно - только заместителю директора по учету и отчетности. Именно он вправе распределять между бухгалтерами задания, полученные от главных специалистов по ведению учета на обслуживаемых предприятиях.
Централизация учетной функции потребует не только системного подхода и определенных усилий со стороны управляющей компании, но и поддержки со стороны высшего руководства как холдинга в целом, так и его дочерних предприятий на всех этапах реструктуризации учетных процессов. В противном случае сложно рассчитывать на успешную реализацию проекта.
1 О применении внешнего аутсорсинга для названных функций см статью «Передача бухгалтерского учета на аутсорсинг» . - Примеч. редакции.
Современные подходы к ведению бизнеса требуют от компаний внедрения технологий непрерывных улучшений в области управления финансовой функцией, связанных как со снижением операционных издержек за счет консолидации сервисных услуг, так и с трансформацией существующих процессов учета. Кроме того, постоянно усиливающаяся конкуренция требует от руководства компаний создания эффективных механизмов принятия управленческих решений за счет организации единых систем отчетности для предприятия.
Передовой международный опыт решения этих задач связан с трансформацией финансовой функции, призванной повысить ее добавочную стоимость для бизнеса. Один из основных трендов — оптимизация за счет постепенного перехода к единой унифицированной модели организации бизнес-процессов внутри компании. Эта тенденция опирается на набор ключевых направлений, успешное продвижение по которым позволяет компаниям выйти на новый уровень управления финансовыми процессами. Речь идет об унификации требований финансовой и управленческой отчетности и плана счетов, стандартизации ключевых бизнес-процессов, организации системы контроля корректности и полноты учета хозяйственных операций, а также обеспечении единой технологической платформы учета.
Однако преобразование финансовой функции в активного стратегического помощника и сервис-ориентированную структуру, сфокусированную на предоставлении дополнительных экономически рентабельных услуг, осложнено противоречиями, существующими между запросами и приоритетами бизнеса в трех сферах.
Первая из них — контроль и обеспечение достоверности информации для принятия управленческих решений. Дело в том, что требования финансовой функции к внутренним и внешним источникам информации растут в геометрической прогрессии, при этом связанные технологические решения и платформы остаются недоработанными, процессы — нестандартными, а «ручное управление» и корректирующие мероприятия существенно снижают операционную эффективность управления. Соответственно, организациям необходимо создавать технологическую платформу и заниматься организацией процессов сбора и анализа актуальной управленческой и финансовой информации, что обеспечивает единый подход к принятию управленческих решений, а значит, создает преимущества для бизнеса.
Вторая сфера противоречий — контроль соблюдения нормативно-законодательных требований: предприятия должны быть готовы к введению новых нормативных требований, сохраняя при этом неизменную операционную эффективность системы внутреннего контроля. В рамках своего развития финансовая функция неизбежно стремится преобразовывать бизнес в соответствии с требованиями и изменениями в учете (как РСБУ, так и МСФО), что может оказать существенное влияние на бизнес-процессы и системы.
Наконец, третья область, требующая особого внимания, — это сфера эффективности. Любые заметные изменения модели организации и управления бизнесом, слияния, организационные преобразования и фрагментация системных архитектур затрудняют ведение бухгалтерского и управленческого учета. Это неизбежно приводит к увеличению расходов, связанных с обслуживанием технологических платформ, снижению операционной эффективности исполнителей, несоответствиям в отчетности, а также к восприятию финансовой функции как несостоятельной единицы, не способной оперативно реагировать на нужды бизнеса.
Таким образом, учетная функция, представленная в группе компанией «Газпромнефть Бизнес-сервис», в рамках своей миссии поддержки операционной модели бизнеса и удовлетворения его потребностей должна решить несколько важнейших задач:
- обеспечить предоставление последовательной, точной, своевременной и актуальной управленческой информации для принятия бизнес-решений в рамках организации в целом;
- организовать процесс идентификации и управления рисками;
- упростить и стандартизировать процессы, а также обеспечить их техническую поддержку, которая позволит снизить операционные расходы и повысить эффективность.
Источник истины
Компании, которым удалось добиться настоящего партнерского сотрудничества внутри собственной структуры, получают значительное конкурентное преимущество — это аксиома. Исходя из этого, для создания передовой финансовой функции, нацеленной на поддержку бизнеса в части принятия управленческих решений, необходимо не только обеспечивать эффективность, контроль и соблюдение требований законодательства, но и формировать правильное понимание бизнес-процессов. Этому мешает целый ряд проблем, например наличие нескольких «источников истины», которые служат основой для принятия управленческих решений. Причина — недостаточная интеграция между транзакционными системами, системами планирования, консолидации и управленческой отчетности. Нередко отсутствует единый источник мониторинга и анализа возможностей развития бизнеса, позволяющий правильно оценить качество исполнения стратегии компании. Но, пожалуй, одна из основных проблем заключается в отсутствии единой для всех подразделений системы отчетности.
Не имея четкой стратегии и модели корпоративного управления в период внедрения систем управленческой отчетности, многие компании довольствовались тактическим подходом к автоматизации процессов сбора, обработки и анализа деловой информации, позволив своим подразделениям разрабатывать собственные точечные решения. Такой подход неизбежно приводил к появлению избыточного количества источников данных. В подобных условиях очень сложно правильно определить фокус приложения усилий на видах деятельности, которые приносят больше выгод, обеспечить наиболее эффективное распределение ресурсов, даже создать четкую систему повышения служебной квалификации, карьерного роста и подотчетности.
При этом очевидно, что дублирование и избыточное количество технологических решений и информационных систем приводит к чрезмерным затратам. Устранение ошибок и сверка информации также требуют выделения значительных ресурсов, сложно назвать эффективным и выполнение в ручном режиме трудоемких процессов разработки локальных отчетов.
Очевидно, что необходимо создание системы единой корпоративной отчетности, призванной обеспечить «единый источник истины» на всех уровнях организационной структуры, от отдела до предприятия в целом. Наличие такой системы позволит организации:
- определить, какие специалисты, бизнес-процессы и данные требуются компании, и привести эти потребности в соответствие с процессами принятия решений, которые необходимы для достижения общих стратегических и тактических целей;
- обеспечить тесную взаимосвязь между бизнесом и IT-функцией в части процессов сбора, обработки и анализа деловой информации, а также в части определения приоритетов и реализации инвестиций в IT;
- наладить взаимодействие и координацию деятельности подразделений компании по анализу управленческой и финансовой информации, а также создать предпосылки для организации процессов управления знаниями;
- повысить качество информации, которая используется для принятия решений на всех уровнях организационной структуры;
- повысить эффективность компании в части обработки данных, распространения информации на всех уровнях предприятия, а также улучшить результаты в перспективе за счет непрерывного сбора и анализа информации о последствиях принятых решений.
За счет использования единого массива данных при подготовке управленческой отчетности и консолидированной отчетности по МСФО (в рамках внедрении единой системы корпоративной отчетности) возможно повышение качества информации, необходимой для принятия бизнес-решений. При этом надежность информации, анализируемой бизнесом в рамках операционной деятельности, также подтверждается результатами аудиторских процедур, которые проводятся внешним аудитором.
Созданием «единого источника истины», основанного на единой методологии сбора, подготовки и анализа финансовой и управленческой отчетности, сегодня занимаются сразу несколько крупнейших международных нефтяных компаний. Например, в Shell уже разработали единый план счетов и внедрили единую систему консолидации, заменив консолидационные системы блоков. В BP разработан и внедрен во всех ключевых подразделениях глобальный шаблон финансовых процессов для операционного учета. Процессы организации «единого источника истины» еще не завершены, однако в BP и Shell уже заявили о получении ключевых выгод и преимуществ, в частности, о повышении качества данных и ускорении сроков подготовки отчетности, а также о снижении затрат на поддержку информационных систем.
Взгляд вперед
Опираясь на существующие тенденции, можно предположить, что в течение нескольких следующих лет процессы управления финансовыми функциями и подготовки финансовой отчетности в России претерпят большие изменения. Чтобы добиться успеха, компании уже сегодня должны постепенно проводить изменения, необходимые для решения вопросов, возникающих в рамках постоянного сближения РСБУ и МСФО. Кроме того, в рамках оптимизации функции финансового контроля необходимо заниматься созданием интегрированной автоматизированной среды внутреннего контроля, которая также предполагает оценку эффективности контрольных процедур и соблюдения требований законодательства.
Решение этих задач требует переосмысления роли финансовой функции и проведения дополнительных организационных изменений, которые позволят повысить прозрачность и подотчетность процессов, сформировать культуру осведомленности о механизмах контроля, улучшить процедуры управления рисками и технологиями для должного соответствия требованиям законодательства.
Очевидно, что в новых условиях функции управления соблюдением требований законодательства и финансового контроля должны быть централизованы в дирекции учета и финансового контроля, а не рассредоточены по дочерним обществам. При этом важен и вопрос интеграции различных требований системы внутреннего контроля и управления рисками с учетом требования сохранения гибкости в реагировании на нормативно-правовые изменения в будущем.
В «Газпром нефти» уже реализуются проекты оптимизации функции системы внутреннего контроля (СВК и GRC Access Control), которые позволят компании подойти подготовленными к новым внешним вызовам. А решению внутренних задач сокращения издержек и повышения эффективности должна способствовать оптимизация технологической платформы операционного учета и стандартизация процессов. Необходимый эффект достигается за счет использования ресурсов, которые в рамках стандартной модели управления были необходимы для понимания и анализа бизнес-процессов.
Пока перечень проблем, серьезно влияющих на эффективность и характерных для современного финансового и организационного состояния бухгалтерского учета, в отечественном бизнесе достаточно велик. Это и недостаточная стандартизация бизнес-процессов, и несоответствия в установлении и использовании плана счетов. При этом существующие организационные системы нередко противоречат текущим и будущим потребностям финансовой отчетности, а стандартные пути получения корректной отчетности по направлениям бизнеса вообще отсутствуют. Если добавить к этому сложности в организации учета по различным стандартам отчетности и большие временные затраты на закрытие финансового периода и вспомогательные процессы, становится понятно, что масштаб изменений должен быть внушительным.
Речь идет о преобразовании модели операционной деятельности за счет объединения в унифицированную схему всех процессов компании, начиная с управления проектами и заканчивая подготовкой финансовой отчетности. Это не только позволяет существенно экономить ресурсы — после завершения процессов унификации организация будет иметь в своем распоряжении надежную и единую финансовую функцию с изначально заложенной возможностью расширения под растущие запросы развивающегося бизнеса.
Состояние финансовой функции в «Газпром нефти» проанализировали еще в 2010 году, и на основе результатов анализа был разработан стратегический план развития, предполагающий постепенный переход к целевой операционной модели. На основании этого долгосрочного плана организационная структура компании продолжает интенсивно развиваться. Корпоративный центр постепенно отказывается от традиционной функции счетовода, переходя к ключевой роли самостоятельного бизнес-партнера, который определяет стратегию бизнеса каждого дочернего общества. В компании созданы единые центры поддержки финансовых процессов в части управления проектной деятельностью и организации бухгалтерского учета — это изменение схемы работы направлено на повышение операционной эффективности. Постепенный переход к унифицированным бизнес-процессам ведется с помощью использования единых шаблонных технологических платформ (шаблон 1С и «САПФИР»).
Таким образом, процесс трансформации финансовой функции в компании, запущенный пять лет назад, активно идет. Его конечная цель — последовательный переход к роли бизнес-партнера для дочерних обществ. И как показывает мировой опыт в сфере управления — это единственный путь к успеху.
Учетная функция, или функция учета и измерения затрат общественного труда, определяется самой сущностью цены, т. е. являясь денежным выражением стоимости, цены показывают, во что обходится обществу удовлетворение конкретной потребности в той или иной продукции. Цена измеряет, сколько затрачено труда, сырья, материалов, комплектующих изделий и т. д. на изготовление товара, характеризует, с какой эффективностью используется труд. В конечном счете цена показывает не только величину совокупных издержек производства и обращения товаров, но и размер прибыли.Однако в условиях рыночных отношений эту функцию цены нельзя сводить только к измерению издержек или цены, которая предлагается изготовителем товара при выходе последнего на рынок. Дело в том, что рыночная цена может под воздействием множества факторов значительно отклоняться от издержек. Интерес изготовителя состоит в том, чтобы получить большую выручку от продажи своего товара, а покупатель заинтересован в минимальной цене покупки.Поэтому окончательная цена может существенно отличаться от цены, которую хотел бы получить изготовитель товара.В условиях же монополизированной экономики, деформированного рынка, слабой конкуренции изготовитель диктует цены, сдержать рост которых может только административное регулирование.В этой функции цена служит средством исчисления всех стоимостных показателей, которые можно разделить на количественные и качественные.Количественные показатели - ВВП, национальный доход, объем капитальных вложений, объем товарооборота, объем продукции фирм, предприятий и отраслей и др.Качественные показатели - рентабельность, производительность труда, фондоотдача и др.Цена выступает экономическим инструментом, позволяющим организовать стоимостной учет самых различных хозяйственных процессов, измерение их результатов. Реализуя учетно-измерительную функцию, цена дает возможность сопоставлять самые различные по своим потребительским свойствам товары и услуги исходя из затрат труда.В этой функции цена выступает одним из главных показателей эффективности производства, служит ориентиром для принятия хозяйственных решений, особенно в условиях рыночных отношений, важнейшим инструментом внутрифирменного планирования
13. Распределительная функция цены и ее сущность.
Эта ф-я связана с возможностью отклонения цены от стоимости под воздействием множества рын факторов. Суть ее состоит в том, что с помощью цен осуществляется распределение и перераспределение национального дохода между: отраслями э-ки, различными формами собственности, регионами страны, фондом накопления и фондом потребления, различными соц группами населения. Так, с помощью высоких розничных цен на предметы роскоши и престижные товары обеспечивается перераспределение с помощью бюджета ден средств определенной части населения с высоким уровнем доходов для формирования спец фондов, используемых для соц защиты малообеспеченных категорий населения. Распределительная ф-я цены предусматривает также учет в цене акциза на отдельные группы товаров, налога на добавленную стоимость и др фор централизованного чистого дохода. который поступает в бюджеты разных уровней на общегос-ные нужды. Благодаря этой ф-и цены решаются также соц задачи общества. С помощью цены осуществляется перераспределение создаваемой стоимости между производителем и потребителем, между отдельными категориями населения. особенно наглядно эта ф-я выражается в ценах, которые регулируются гос-вом. Равенство суммы цен всех товаров и их стоимости является такой же закономерностью, как и отклонения цен от стоимости по каждому конкретному товару в отдельности.
14. Стимулирующая функция цены и ее сущность. Сущность ее выражается в поощрительном и сдерживающем воздействии цены на произ-во и потреблении различных видов товаров. Цена оказывает стимулирующее воздействие на производителя через величину заключенной в ней прибыли. В хозяйственной жизни цены могут способствовать или препятствовать увеличению или сокращению выпуска и потребления тех или иных товаров. Для производителей особенно важны цены, по которым они сами непосредственно продают свою продукцию С помощью цены можно стимулировать или дестимулировать: НТП, экономию затрат ресурсов, изменение качества продукции, изменения структуры произ-ва и потребления. Стимулирование осуществляется путем повышенного уровня прибыли в цене, надбавок и скидок к основной цене. Стимулирующая функция характерна для рын цены, которая позволяет производителю выгодно реализовать свою продукцию. В такой функции наиболее эффективны цены, которые обеспечивают высокую прибыль по сравнению с другими товарами. Важное значение имеет стимулирование ценами НТП. Это выражается в разработке и внедрении новой передовой техники, более современной технологии, в организации произ-ва труда, повышении качества товаров, освоении новых изделий, что позволяет в свою очередь значительно повысить производительность труда, осуществлять экономию материальных ресурсов. Стимулирование оптимальной структуры произ-ва и потребления совершается путем применения ценовых мероприятий.
Особенности факторинга от альфа-банка Открытый или закрытый
Чем отличается плеоназм от тавтологии?
Возвратные местоимения в английском языке: правила использования и примеры В каких случаях употребляется itself
Переходные и непереходные глаголы в английском
Три формы неправильных глаголов