Организация исполнения управленческих решений разной сложности и назначения является наиболее сложным видом управленческой деятельности. Руководители органов внутренних дел и их подразделений, а также инспекторский (оперативный) состав аппаратов отраслевых, функциональных служб и штабных подразделений ежедневно занимаются организаторской работой по исполнению множества самых разнообразных решений. При этом они организуют исполнение как собственных решений, так и решений вышестоящих субъектов управления. Такая работа может занимать весьма длительный промежуток времени либо протекать весьма скоротечно. Но вне зависимости от вида и характера решения, продолжительности времени, требуемого для его реализации, организаторская работа по каждому из них предполагает совершение ряда однотипных действий, которые образуют элементы (этапы) процесса организации исполнения решений. Эти элементы, в принципе, и составляют своеобразный механизм исполнения решения.

Организация исполнения любого управленческого решения как функция управления включает в себя следующие стадии:

1) доведение решения до исполнителей (при организации исполнения собственных решений) или уяснение и детализация решения (при организации исполнения решения, поступившего от вышестоящего субъекта управления);

2) подбор и расстановка исполнителей;

3) обеспечение деятельности исполнителей;

4) контроль за исполнением, коррегирование и регулирование;

5) подведение итогов исполнения решения.

Рассмотрим перечисленные элементы более подробно.

Итак, доведение решений до исполнителей .

Именно с этого элемента начинается организация исполнения субъектом управления собственного решения. Поэтому его качественное осуществление создает необходимые предпосылки для последующей успешной реализации решения.

В зависимости от характера решения, числа исполнителей и других обстоятельств (уровня субъекта управления, его организационных и материально-технических возможностей, места расположения исполнителей и т.д.) доведение решений до непосредственных исполнителей может осуществляться различными способами:

Непосредственным (устным) доведением до них решения на совещании, во время инструктажа, в индивидуальной беседе и т.п.;

Направлением им письменных решений;

Передачей их по средствам связи и т.п.

При этом наблюдается следующая закономерность - чем выше уровень субъекта управления, принявшего решение, и больше число исполнителей, тем сложнее осуществить доведение до них решения, тем больше внимания требуется для выполнения этой работы.

Уяснение и детализация решения . Данный этап является первым элементом организации исполнения решения, поступившего от вышестоящего субъекта. Его необходимость обуславливается тем, что даже вполне обоснованное и целесообразное решение может быть не выполнено или выполнено не полностью, если оно не будет понято или понято неправильно.

В этой связи, организатор исполнения решения вышестоящего субъекта должен сам, в первую очередь, принять меры к его уяснению. Для этого ему необходимо выяснить общий смысл, главную идею решения. При этом необходимо иметь в виду, что чем выше уровень субъекта принявшего решение, тем, как правило, менее конкретной бывает формулировка последнего, так как субъект управления высокого уровня далеко не всегда может формулировать конкретные, детализированные предписания, а, зачастую, сознательно избегает их. Поэтому исполнитель должен приложить значительно больше усилий для выявления главной идеи и цели подобного решения.

Среди управленческих решений, принимаемых в органах внутренних дел, значительную долю составляют нормативные акты (инструкции, положения, правила и т.п.). Для уяснения таких, как и многих других, решений, применяются правила толкования правовых норм, а также иные виды и способы толкования: логическое, грамматическое, историческое, по объему и др.

Качественное уяснение решения создает необходимые предпосылки для его детализации. Детализация проводится путем выделения составных частей общего (первоначального, глобального решения), расчленения его основной цели на ряд частных целей и задач.

Детализация позволяет: а) спланировать последующую деятельность по реализации решения; б) сформулировать конкретные задачи исполнителям; в) выявить вопросы, не нашедшие отражения в формулировке общего решения; г) обнаружить потребность во взаимодействии исполнителей и определить его формы; д) устранить дублирование в процессе исполнения решения; е) обеспечить контроль за деятельностью исполнителей и учет результатов их работы.

Как правило, в обязательном порядке подлежат детализации управленческие решения: а) содержащие предписания общего характера (например, приказ, требующий активизации борьбы с незаконным оборотом наркотиков); б) сложные и комплексные решения (например, план обеспечения общественного порядка и безопасности при проведении массового мероприятия).

Подбор и расстановка исполнителей, их инструктаж и обучение. Уже в процессе принятия решения и последующей его детализации субъект управления в определенной мере предрешает состав исполнителей, заранее предвидя, что выполнять его будут конкретные органы, структурные подразделения, группы сотрудни­ков и отдельные лица. При этом, главным образом, определяется лишь отраслевая принадлежность исполнителей.

Однако, на практике сотрудники привлекаемых к исполнению решения аппаратов, служб и подразделений обладают разными де­ловыми, моральными, психологическими качествами. Поэтому субъект, организующий исполнение решения, должен подобрать та­ких сотрудников, чьи личностные и профессиональные качества в наибольшей степени соответствуют характеру предстоящей работы.

Задача оптимального подбора и расстановки исполнителей является в высшей степени творческой. Вместе с тем, при ее реше­нии необходимо руководствоваться рядом выработанных теорией и практикой правил, значительно повышающих эффективность ее реализации.

1. Исполнитель должен подбираться под задачу, а не задача под исполнителя . Это правило обусловлено тем, что со­держание управления определяется формально закрепленными целями и задачами, которые обязан достигать и решать орган, а не его структурой и наличествующим кадровым составом. Несоблюде­ние этого правила привело бы к тому, что орган решал бы лишь те задачи и осуществлял лишь те функции, которые соответствовали бы характеристикам его кадрового состава (уровню квалификации сотрудников, их профессиональному опыту, физическим возможно­стям и т.п.), что совершенно недопустимо.

2. Степень сложности задания должна достигать верх­ней границы возможностей исполнителя . Необходимость соблю­дения данного требования вытекает из следующих обстоятельств. С одной стороны, значительное превышение этой границы приводит к срыву выполнения задания, а подобные систематические неудачи могут подорвать у исполнителя веру в свои силы, способности и возможности. С другой стороны, поручение квалифицированному, опытному исполнителю простых заданий, не требующих примене­ния имеющихся у него знаний и опыта, по общему правилу, являет­ся нецелесообразным, поскольку, во-первых, это ведет к нерацио­нальному расходованию ресурсов, и, во-вторых, в результате по­стоянного выполнения простых поручений исполнитель может утра­тить интерес к ним, что может повлечь снижение качества исполне­ния.

Вместе с тем, в целях повышения уровня квалификации под­чиненных субъект управления в определенных случаях может пору­чать конкретным исполнителям задания, заведомо превышающие их профессиональные возможности. Однако подобное возможно лишь при строгом соблюдении следующих условий: а) если последствия неисполнения или некачественного исполнения такого поручения не будут носить необратимый характер (в виде нарушения прав и законных интересов граждан, иных нарушений законности, материаль­ного и физического ущерба и т.п.; б) если субъект располагает до­статочным временем, чтобы обеспечить надлежащее исполнение данного задания путем отдачи повторного поручения не справившемуся, определения нового исполнителя и т.д. Например, руководитель отдела уголовного розыска поручает малоопытному сотруднику подготовить частный анализ отдельных направлений борьбы с преступностью и деятельности отдела. К назначенному сроку представленный исполнителем материал не соответствовал необходимому качеству. Тогда руководитель отдела, определив новый срок, для оказания помощи исполнителю подключил к выполнению данного поручения более опытного сотрудника, в результате чего анализ был подготовлен в установленных срок и с надлежащим ка­чеством. При этом первый исполнитель приобрел соответствующий опыт, который при исполнении подобного поручения в будущем из­бавит его от многих затруднений.

3. При определении исполнителя необходимо учитывать его функциональные обязанности, знания и умения, а также индивидуальные особенности личности. Соблюдение данно­го требования, с учетом изложенного ранее, позволяет субъекту управления из числа возможных кандидатур выбрать в наибольшей степени подходящую для исполнения конкретного решения.

Оптимальный подбор и расстановка исполнителей создает необходимые условия для успешной реализации решения. Однако, это само по себе полностью не устраняет риск неисполнения или некачественного выполнения решения, который обусловлен воз­можным недопониманием исполнителями каких либо элементов решения, неуяснением порядка своих действий и т.п. Сведению к минимуму этого риска способствует инструктаж исполнителей . Значение его состоит в том, что хорошо организованный и прове­денный, исчерпывающий по содержанию инструктаж в значительной мере гарантирует успешное выполнение решения.

Содержание и степень конкретности инструктажа зависят от должностного положения лица, его проводящего, состава инструк­тируемых, сложности и новизны решения и некоторых других об­стоятельств. При этом следует иметь в виду, что выполнение новых для исполнителей или редко встречающихся в их практике задач потребует более подробного, детального их инструктирования, в то время как выполнение привычных, повторяющихся заданий пред­полагает сосредоточение основного внимания исполнителей на из­менениях обстановки, конкретно сложившихся условиях, в которых им предстоит действовать.

В нормативных актах, регламентирующих организацию ра­боты горрайлинорганов внутренних дел, содержится перечень во­просов, подлежащих, по возможности, максимальному освеще­нию при инструктаже исполнителей: содержание общего управ­ленческого решения и цель, поставленная перед органом; общий план действий органа, сведения о задачах и действиях его струк­турных подразделений: задачи и мероприятия, подлежащие выпол­нению сотрудниками данного структурного подразделения; краткое изложение и оценка обстановки и факторов, способствующих и препятствующих выполнению задания; возможные изменения об­становки и варианты действий в новых условиях; время начала и окончания исполнения решения или отдельных мероприятий по не­му; способы и средства поддержания связи с субъектом управления и между исполнителями; порядок поддержания взаимодействия между исполнителями; материально-техническое и иное обеспече­ние действий исполнителей; силы и средства поддержки; порядок осуществления контроля за исполнением и др.

Поскольку квалифицированное инструктирование требует от инструктирующего хорошего знания функциональных обязанностей сотрудников, обстановки, в которой им предстоит действовать, ин­дивидуальных особенностей исполнителей и т.п., то проводить ин­структаж должен, как правило, их непосредственный начальник, ко­торый лучше других субъектов управления информирован об этих обстоятельствах. В ходе его проведения целесообразно также вы­яснить мнение исполнителей по наиболее сложным моментам предстоящей деятельности, выслушать их предложения о тактике и приемах выполнения решения, ответить на возникшие у них вопросы.

В некоторых случаях инструктаж следует дополнять обучением исполнителей . Необходимость в нем может возникнуть при организации исполнения сложных, многоплановых или ранее не встречавшихся исполнителям решений и заданий, а также при при­влечении новых исполнителей. Значение обучения состоит в том, что оно обеспечивает необходимый для успешного выполнения по­ставленной задачи уровень профессиональной подготовки исполни­телей путем привития им новых знаний, формирования у них ранее отсутствовавших навыков и умений. В практике органов внутренних дел наиболее распространенными и эффективными формами обучения исполнителей являются: учения, тренировки, репетиции, практические занятия, изучение научной и методической литературы, нормативных актов и др.

Обеспечение деятельности исполнителей . На этом этапе перед субъектом управления встает задача обеспечить деятель­ность исполнителей, то есть создать условия, максимально способствующие выполнению решения. Значение данной организаторской работы обусловлено тем, что лишь всесторонне обеспеченные за­дания могут считаться выполнимыми.

В целях создания условий для эффективной деятельности исполнителей каждый субъект на своем уровне решает вопросы психологического, правового, материально-технического, финансо­вого и организационного обеспечения и др.

Так, психологическое обеспечение деятельности исполнителей состоит в формировании у них ответственного отношения к делу, убежденности в важности и социальной значимости выполняемого задания, заинтересованности в качественном и своевременном исполнении решения. Важной задачей субъектов управления в органах внутренних дел является формирование у подчинен­ных психологической устойчивости при действиях в экстремальных ситуациях, то есть способности сохранять самообладание при встрече с неожиданностями и трудностями, в условиях психического и физического прессинга и т.п. Конечной целью данного вида обес­печения является формирование у исполнителей состояния готов­ности к полной самоотдаче (в необходимых случаях - вплоть до са­мопожертвования) для выполнения порученного задания. Это до­стигается применением различных методов психологического воз­действия на сотрудников, в том числе использованием личного при­мера и авторитета руководителя, оказанием доверия и т.п.

Правовое обеспечение заключается в наделении испол­нителей соответствующими правами и полномочиями, необходи­мыми для выполнения конкретного управленческого решения. Его значение состоит в том, что отсутствие соответствующих полномо­чий делает команду управления либо невыполнимой вообще, либо неминуемо приводит к нарушениям законности при попытках ее ис­полнения. Поэтому недопустимо поручать исполнителю выполнение задания, лежащего вне его компетенции (например, инспектору лицензионно-разрешительной системы осуществлять следственные действия).

Правильное решение вопросов правового обеспечения тре­бует от руководителя хороших знаний нормативных актов, регули­рующих деятельность исполнителей, закрепляющих их права и обязанности, поскольку распоряжения могут отдаваться только в пределах последних. Вместе с тем, в необходимых случаях компе­тенция исполнителей может быть временно расширена субъектом управления, если предоставление определенных прав и полномо­чий исполнителям не противоречит предписаниям действующих нормативных актов. При этом следует подчеркнуть, что предостав­ление исполнителям дополнительных полномочий возможно лишь в сфере внутриорганизационной деятельности органов внутренних дел (например, один из равных по статусу соисполнителей назнача­ется старшим группы, в результате чего его требования на период выполнения задания являются обязательными для остальных чле­нов группы).

Материально-техническое и финансовое обеспечение предусматривает снабжение исполнителей транспортными средствами, оружием, обмундированием, пищевым, денежным и иными видами довольствия, необходимыми для выполнения зада­ния. Все эти вопросы субъект управления должен заранее согласо­вать с соответствующими функциональными и штабными подразделениями как своего органа, так и вышестоящих органов внутренних дел.

Организационное обеспечение предполагает решение субъектом управления ряда вопросов, основными из которых являются:

1. Обеспечение соответствия временного фактора характеру и объему задач, постановленных в управленческом решении, которое выражается в наиболее точном определении срока исполнения заданий и работ, порученных исполнителям.

Стремление субъекта, организующего исполнение решения, достичь желаемого результата в максимально сжатые сроки должно увязываться с реально необходимым временем. Для этого следует учитывать характер и объем возлагаемой на исполнителей работы, наличие территориальных и организационных барьеров на пути прохождения команд, специфику и реальные условия деятельности подчиненных, их индивидуальные особенности и т.п. Соблюдение данных требований при определении срока исполнения задания в значительной мере обеспечивает его качественное выполнение, тогда как их игнорирование приводит к обратному результату либо вообще делает исполнение нереальным.

2. Организация системы информации, которая, с одной стороны, способна обеспечить субъекта управления достаточно полными и своевременными сведениями о ходе выполнения решения, а с другой - информированность исполнителей о достигнутых результатах, изменениях решения либо условий деятельности.

3. Организация взаимодействия между исполнителями, координация их деятельности, необходимость в которых возникает тогда, когда в реализации решения участвует несколько исполнителей, выполняющих порученные им частные задания. При этом исполнение решения в целом может быть достигнуто лишь при условии успешной реализации каждого из частных заданий.

Для достижения такого результата необходимо организовать взаимодействие, которое в общем виде представляет собой основанную на законах и подзаконных актах, согласованную по целям, месту и времени деятельность исполнителей по совместному решению поставленных задач путем оптимального сочетания присущих им средств и методов. В практике органов внутренних дел различают внешние (когда исполнение управленческого решения требует совместных и согласованных усилий с другими государственными органами и общественными организациями) и внутреннее взаимодействие (при организации исполнения управленческого решения внутри системы органов внутренних дел). Основными организационными формами взаимодействия являются: а) совместное функционирование взаимодействующих субъектов; б) пространственно-параллельная согласованная деятельность при их самостоятельном функционировании. В первом случае соисполнители решают общие задачи одновременно и вместе, а во втором - путем постоянного объединения усилий в процессе раздельного функционирования.

Важнейшим видом организационного обеспечения исполнения решения является координация деятельности исполнителей, в ходе которой субъект управления определяет взаимодействующих исполнителей, виды и формы взаимодействия, организует практическую отработку взаимодействия исполнителей, оказывая им помощь в работе, поддерживает взаимодействие между исполнителями.

Контроль за исполнением решений, коррегирование и регулирование . Именно после реализации всех рассмотренных ранее элементов организации исполнения решения собственно и начинается его воплощение в жизнь, исполнители начинают действовать в заданных параметрах. В связи с этим у субъекта управления возникает необходимость в постоянной информации о том, насколько деятельность исполнителей соответствует заложенной в решении программе, какие сбои и отклонения возникли в процессе ее осуществления и т.п. Этому способствует контроль за исполнением решения, в результате осуществления которого субъект управления получает необходимые сведения о степени реального выполнения решения, о ходе его исполнения, о происшедших отклонениях в деятельности исполнителей от заданных параметров, о состоянии и изменении условий и обстановки, в которых действует исполнитель. Значение контроля состоит в том, что полученная в его ходе информация позволяет субъекту осуществить коррегирование решений и регулирование системы управления.

Коррегирование заключается во внесении поправок, уточнений, изменений в принятое ранее и уже реализуемое решение. Необходимость коррегирования (корректирования) решений вызывается двум основными причинами:

а) управленческое решение всегда в известной мере статично, тогда как конкретные ситуации, в которых оно реализуется, динамично изменяются;

б) в силу этого у субъекта, принимающего решение, всегда присутствует большая или меньшая неопределенность относительно возможных изменений обстановки и условий, в которых оно бу­дет исполняться.

Непредвиденные изменения обстановки и условий (например, совершение опасного преступления, проведение крупно­го массового мероприятия, стихийное бедствие и т.п.) могут препят­ствовать выполнению решения в том объеме и теми средствами, которые были предусмотрены ранее. В подобных случаях субъект управления обязан внести необходимые коррективы в реализуемое решение: изменить последовательность или сроки выполнения от­дельных мероприятий, методы и формы их выполнения; отказаться от проведения отдельных мероприятий либо осуществить ранее не предусмотренные и т.п.

Поскольку коррегирование решений должно вызываться только объективной необходимостью, то задачей любого субъекта управления является своевременное обнаружение и адекватная ре­акция на эту необходимость. При этом важно учитывать следующие обстоятельства: а) коррегирование возможно только в отношении собственного решения; б) слишком частые изменения решений мо­гут породить у исполнителей легкомысленное к ним отношение, снизить эффективность деятельности по их реализации.

Происшедшие изменения условий и обстановки, в которых реализуется управленческое решение, могут потребовать от субъ­екта и иного вида реагирования - регулирования системы управ­ления , сущность которого заключается в приведении системы в со­ответствие с вновь сложившейся обстановкой. При этом происходит замена, перестановка, изменение числа исполнителей, осу­ществляется дополнительное обеспечение их деятельности, увеличивается интенсивность работы исполнителей и т.п., а само реше­ние остается неизменным.

Поскольку коррегирование и регулирование направлены на нейтрализацию возникающих на пути исполнения управленческого решения дезорганизующих воздействий и препятствий, они могут осуществляться одновременно и взаимосвязано.

На основе информации, полученной в ходе контроля, субъ­ектом управления осуществляется не только коррегирование и ре­гулирование, но и оценка итогов исполнения решения.

Подведение итогов - заключительный элемент организации исполнения решения. Его значение проявляется в двух органично взаимосвязанных аспектах: воспитательном и организационном. Так, воспитательный аспект подведения итогов заключается в том, что знание сотрудниками качества, результатов и социальной зна­чимости своего труда, объективная оценка их работы обеспечивают должную мотивацию их деятельности при исполнении последующих решений, мобилизуют их на достижение более высоких результатов. В организационном аспекте на этом этапе субъект получает воз­можность реально оценить качество принятого решения, выявить его недостатки, а также недостатки в организации его исполнения; одновременно выявляются новые проблемы, требующие дальней­шего разрешения.

К наиболее практикуемым в органах внутренних дел формам подведения итогов исполнения решения относятся: проведение со­вещаний; издание обзоров, приказов; индивидуальное обсуждение результатов исполнения решения с исполнителями и пр.

Итоги выполнения постоянно действующих решений в орга­нах внутренних дел подводятся ежемесячно, ежеквартально, за по­лугодие, 9 месяцев и год; итоги выполнения планов - по истечении планового периода. Результаты выполнения разовых решений об­суждаются сразу после их реализации.

При подведении итогов выясняются следующие вопросы: выполнено ли решение полностью или частично; насколько эффек­тивным был процесс его выполнения (т.е. степень оптимальности затрат сил, средств, времени); достигнута ли заданная цель, а если нет - то причины ее недостижения; какие положительные моменты отмечены в деятельности исполнителей; какие недостатки прояви­лись в организации исполнения решения и каковы пути их устране­ния в будущем.

Подведением итогов завершается организаторская работа по исполнению управленческих решений. На основе полученной информации принимается новое решение и таким образом управ­ленческий цикл возобновляется.

3. Сущность и виды контроля в органах внутренних дел. Требования, предъявляемые к нему.

"Контроль – аналитическая функция, которая включает наблюдение за течением процессов в объекте управления, сравнивая величины контролируемого параметра с заданной программой, выявление отклонений от программы, их места, времени, причин и характера".

Хотелось бы отметить, что функция контроля занимает особое место среди функций управления и имеет су­щественное значение, оказывая большое влияние на совершенствование работы по выполнению всех других функций. В основе организации контроля лежат отношения подчинения и субординации, то есть он характеризуется осуществлением провероч­ной деятельности в отношении организационно подчиненных объектов, подвластных субъекту управления. Властность контроля обеспечивает его реальность и действенность.

Сущность контроля состоит в наблюдении за соответствием деятельности управляемых органов, подразделений и должностных лиц заданным предписаниям, которые они получают от управляющих звеньев. Однако это не означает, что контроль осу­ществляется только ради наблюдения. Итоговая целенаправленность контроля заключается в том, что в ходе его осуществления выявля­ются общие и специфические недостатки и достоинства в деятельнос­ти контролируемых, их причины, допущенные отклонения от требова­ний управленческих решений, определяются пути преодоления пре­пятствий для эффективного функционирования всей системы.

Таким образом, контроль включает в себя выявление и анализ фактического состояния дел, их сопоставление с намеченными целя­ми, оценку контролируемой деятельности и принятие мер по устране­нию вскрытых недостатков и их причин. Именно это специфическое назначение контроля свидетельствует о его самостоятельности, мно­гогранности и позволяет отделить от других видов деятельности не только в научном, но и в организационном плане как при определе­нии компетенции органов управления, так и при создании специаль­ных контрольных аппаратов.

Одновременно контролем выявляется качество и эффективность управленческих воздействий. Он вооружает субъекта управления но­выми знаниями, дающими возможность выработать новую, болев совер­шенную стратегию и конкретную команду управления, скорректировать действующее управленческое решение. Именно в этом в наибольшей степени проявляется его объективная необходимость и особая ­направленность на совершенствование, повышение эффективности функционирования любой социальной системы и, в частности, ОВД.

Основными задачами контроля в органах внутренних дел являются:

Обеспечение неуклонного выполнения законов и подза­конных актов, регламентирующих деятельность органов внутренних дел;

Обеспечение своевременного и качественного выполнения принимаемых в органах внутренних дел решений;

Повышение об­щего уровня организаторской и оперативно-служебной деятель­ности;

Своевременное предупреждение, выявление и устранение недостатков в работе;

Выявление и внедрение положительного опы­та;

Повышение дисциплины и ответственности сотрудников;

Содей­ствие правильной оценке и использованию (перемещению) кадров.

Характеризуя сущность контроля как функции управления, необходимо выделить его основные элементы , которыми явля­ются:

Субъекты контрольной деятельности;

Объекты контрольной деятельности;

Предметы контроля;

Связи между перечисленными элементами, находящие свое выра­жение в формах, методах и средствах осуществления контроля.

Определять субъектов контрольной деятельности значит ответить на вопрос: кто кем должен руководить, кто кого должен контролиро­вать . В каждом конкретном МВД, УВД, органе или подразделении внут­ренних дел единым субъектом контроля является руководитель, кото­рый не в состоянии лично выполнить весь объем работ по управлению контрольной деятельностью. Поэтому они и вынуждены создавать системы контроля, делегируя им часть своей компетенции.

К объектам контроля в общем виде относятся управления и от­делы аппарата МВД, УВД, различные учреждения и территориальные органы внутренних дел, их подразделения, а также отдельные сот­рудники.

В этой связи необходимо отметить, что вышестоящая система является субъектом контроля, а нижестоящая - контролируемым объектом. Все объекты всегда контролируются "сверху". Поэтому каждый уровень управления в МВД, УВД, каждый орган, служба, подразделение и должностное лицо могут быть и субъектом и объектом контроля.

Предметом контроля в широком смысле слова является содержа­ние деятельности органов, служб, подразделений и сотрудников внутренних дел по выполнению стоящих перед ними задач, по выпол­нению решений вышестоящих субъектов управления. Четкое определение предмета контрольной деятельности для каждого участника ее осуществления является важной организационной задачей, решение которой во многом предопределяет успех работы по созданию системы контроля.

Формы, методы и средства контроля как составляющие элементы системы контроля подробно будут рассмотрены ниже.

При практической организации контроля нужно исходить из необходимости решения в тесной взаимозависимости и взаимосвязи следующих вопросов:

Какую именно деятельность и в каких ее пределах необхо­димо контролировать;

Какие органы, подразделения, учреждения и сотрудники подлежат проверке;

Кто должен контролировать ту или иную деятельность;

Когда, в какое время должна осуществляться проверка того или иного вида деятельности;

Какие формы, методы и средства необходимо использовать при проверке различных видов деятельности и каким образом.

Рассматривая контроль, нельзя не упомянуть о том, что такой специфический вид деятельности осуществляется на основе единых организационных принципов.

Принцип сочетания централизации и децентрализации в конт­рольной деятельности означает, с одной стороны, обязательность осуществления функции контроля руководителями всех звеньев управ­ления сверху донизу, подчиненность нижестоящих аппаратов управле­ния контролирующим их вышестоящим, а с другой стороны, самостоятель­ность нижестоящих аппаратов в решении вопросов, отнесенных к их компетенции.

Основным принципом организации и осуществления контроля яв­ляется принцип законности . В органах внутренних дел он выражается двояко. Во-первых, контролеры должны следить и неуклонно доби­ваться, чтобы вся деятельность осуществлялась в соответствии с действующими процессуальными и другими законами. Во-вторых, конт­ролеры должны организовывать и осуществлять свою обследователь­скую работу на основе законов и других нормативных актов, регла­ментирующих ее. В этом сходство внутрисистемного контроля и про­курорского надзора. А различие состоит в том, что контролеры оце­нивают работу органов не только с точки зрения законности, но и целесообразности. При этом целесообразность оценивается в рамках законности и не должна противопоставляться последней.

Системность контроля включает в себя не столько итоговую проверку исполнения, сколько периодические проверки хода выполнения мероприятий, т.е. он должен носить непрерывный, регу­лярный характер. Основывая потребность в систематическом контро­ле, большинство ученых указывают на необходимость своевременного начала контроля, а именно, немедленно после принятия решения, в процессе его исполнения, так как запоздалая проверка не может предупредить недостатки и обеспечить своевременное и точное по­нимание задания.

Если контроль носит систематический и целеустремленный ха­рактер, он помогает постоянно поддерживать деловой ритм оператив­но-служебной деятельности, своевременно подмечать и делать всеоб­щим достоянием опыт передовиков, предупреждать возможные промахи и недостатки.

Всесторонность контроля заключается в том, что он должен распространяться на всех должностных лиц, на все стороны деятельности органов внутренних дел и их подразделения, охватывать все вопросы, решае­мые аппаратом управления.

Глубина контроля . Понятие глубины сходно с по­нятием всесторонности, но не тождественно ему, ибо оно не связано со способностью в процессе контроля вычленять из всей совокупности проблем наиболее важные и сосредоточить на них основное внима­ние, чтобы разобраться во всех деталях организации, вскрыть пер­вопричины недостатков, найти оптимальный вариант их решения.

Контроль должен быть объективным , т.е. давать достоверную информацию, основанную на всестороннем анализе объективных условий деятельности проверяемого органа, положительных и отрицательных факторов, влияющих на фактическое исполнение решений, задач и т.п., исключать предвзятость, односторонность выводов. Объектив­ность контроля обеспечивается глубиной проверки, высокой квалифи­кацией контролеров, наличием научно обоснованных критериев оценки работы служб и подразделений органов внутренних дел.

Конкретность контроля состоит в том, что контролируемый дол­жен разобраться с каждым мероприятием, предусмотренным планом, приказом в отдельности, определить качество выполняемой работы, а если она не выполнена, то установить виновных и причины, принять меры к их устранению. Кроме того, по каждому невыполненному ме­роприятию устанавливается новый срок выполнения, чтобы иметь воз­можность в будущем провести дополнительную проверку.

Большое значение имеет гласность контроля . Гласность означает доведение результатов контроля до работников проверяемого ор­гана, подразделения. Она способствует недопущению, преодолению недостатков, активизирует деятельность исполнителей, предупрежда­ет повторение ошибок, направляет общественное мнение против нера­дивых недисциплинированных работников.

Гласность должна служить целям консолидации всех здоровых сил вокруг идей и целей реформы в системе органов внутренних дел. Расширение гласности должно осуществляться путем коллегиального обсуждения назревших вопросов, внимательного рассмотрения крити­ческих замечаний, мнений и предложений населения и сотрудников, обсуждения проектов наиболее важных решений и т.д.

Комплексность контроля позволяет глубже и всесторонне исследовать, вскрыть причины и условия имеющихся недостатков в работе, более правильно определить и обосновать меры по их устранению.

Эффективность контроля . Критерии эффективности контроля в достаточной мере не исследованы в нашей литературе. Однако, исходя из общетеоретических положений, к ним можно отнести: цель, ре­зультат и средства.

Правильно поставленная цель влияет на выбор средств, с по­мощью которых она может быть достигнута. Средства должны быть адекватны цели, то есть соответствовать характеру цели наличными условиями. При определении средств важное значение имеет соблюде­ние принципа достижения максимальных результатов при наименьших затратах. Это значит, что в каждом конкретном случае должны быть определены степень точности контроля, интенсивности, быстроты, то есть степень его качества, которым определяются затраты сил и средств на его осуществление.

Эффективными мы можем считать те действия, которые в полном объеме свидетельствуют о выполнении контролем следующих функций: диагностической , когда вскрыты причины, следствием которых явля­ются те или иные недостатки в контролируемой работе; ориентирую­щей , когда достигнуто повышение внимания исполнителей и руководи­телей к решению именно тех проблем, которые в данный конкретный момент имеют главное значение; побудительной , если контроль спо­собствовал изменению отношения исполнителей к обязанностям в лучшую сторону; организационной , если в процессе контроля или после него совершенствуется организация трудовых процессов.

Основным же показателем эффективности является достижение проверенным органом более высоких результатов в борьбе с преступ­ностью и охране общественного порядка.

Отдельные авторы называют еще одно специфическое требование - диапазон контроля . Реализуя это требование, мы уже при создании организационных отношений закладываем нормальные условия для осу­ществления контроля. Суть требования - диапазон контроля - состоит в том, что "ни один руководитель не может контролировать более чем пять или самое большее шесть подчиненных, работа которых вза­имосвязана".

Широкий спектр контрольной деятельности в ОВД требует клас­сификации видов контроля . В качестве оснований такой классифика­ции могут быть: структурные направления, субъекты, объем контроля, его предмет (содержа­ние), пределы и т.д.

По структурным направлениям можно выделить: контроль "по горизонтали" или внутри аппарата и по "вертикали", то есть за деятельностью подчи­ненных органов и подразделений.

Контроль "по горизонтали" и "вертикали" хотя и тесно взаимосвязаны друг с другом, од­нако имеют и различия (по субъектам, объектам, по предметам, а в ряде случаев по формам и методам контроля). Каждый из них имеет свою внутреннюю структуру и организационные связи между субъекта­ми. Главное же различие состоит в целях. Так, целью контроля по "горизонтали" не является мобилизация усилий аппарата управления на повышение его влияния на подчиненные органы и подразделения внутренних дел за счет лучшей организации выполнения функций уп­равления. Цель контроля по "вертикали" направлена вовне аппарата управления на обеспечение выполнения подчиненными органами и подразделениями законов, нормативных актов, заданий вышестоящих инстанций на основе лучшей организации предупреждения, раскрытия преступлений, охраны общественного порядка, перевоспитании осуж­денных и т.п.

По предмету и объему содержания контроль подразделяется на общий и специальный . Это общепринятое в литературе деление, в основе которого лежит структура органов и подразделений.

Общий контроль охватывает все стороны деятельности проверяе­мого объекта, в качестве которого мы можем рассматривать как ор­ган, аппарат в целом, так и входящие в его состав подразделения, службы, группы. Он направлен на решение всех вопросов деятельности контролируемых объектов.

Специальный контроль предполагает проверку работы объекта по одному из направлений деятельности или исполнению реше­ний. В качестве предметов специального конт­роля избираются, как правило, те участки, направления, проблемы, которые в данный конкретный период имеют наибольшее значение.

Названные виды следует отличать от общесистемного и отраслевого контроля. Так, общесистемный контроль предполагает прежде всего возможность проверять деятельность всех управляемых объек­тов и по всем вопросам. Он реализуется специально создаваемыми контрольными аппаратами и иными органами общей компетенции. Этим исключается узковедомственный подход к его организации и осущест­влению. Его главной особенностью является то, что он выражает ин­тересы систем МВД, УВД в целом, призван способствовать усилению борьбы с преступностью и охраны общественного порядка на приори­тетных направлениях, путях концентрации усилий всех служб и под­разделений.

Только общесистемный контроль распространяется на отраслевые службы аппарата МВД, УВД, только он имеет задачей выявление уров­ня их влияния на положение дел на местах. При общесистемном конт­роле используются специфические формы контроля: инспектирование, сквозные проверки, проверки по проблемным вопросам комплексного характера.

Общесистемный контроль может быть как общим, так и специаль­ным. Например, комплексное инспектирование деятельности горрайор­гана внутренних дел - предмет общего контроля. При проверке следственных аппаратов и подразделений уголовного розыска по вопросам взаимо­действия в раскрытии преступлений осуществляется специальный контроль.

Отраслевой контроль - контроль, осуществляемый каким-либо одним отраслевым или функциональным элементом аппарата управления за деятельностью аналогичного элемента управляемого объекта как по всей совокупности вопросов, входящих в его компетенцию, так и по отдельным. Значит, отраслевой контроль тоже может быть общим и специальным.

По назначению и срокам осуществления в рамках управленческого цикла контроль подразделяют на предварительный, текущий и после­дующий .

Предварительный (превентивный) контроль осуществляется на стадиях принятия и организации исполнения решений. Предметами его будут процесс разработки проекта решения, сам проект решения и процесс организации исполнения. Он имеет целью не допустить реа­лизацию непродуманных, необоснованных, несвоевременных решений. В этом достоинство превентивного контроля. Одним из главных условий его применения является установление строгой ответственности за разработку и утверждение управленческого решения, чтобы его осу­ществление не привело к "...смешению ответственности между лица­ми, разрабатывающими, реализующими решение, и вышестоящим субъек­том контроля".

Польза от превентивного контроля велика, так как главная за­дача, решаемая им, состоит в том, чтобы научить, приучить, заста­вить руководителей и исполнителей организовывать работу с учетом достижений науки и передовой практики, складывающейся оперативной обстановки, имеющихся в наличии сил и средств, их качественной ха­рактеристики. Если говорить в крупном плане, то этим контролем выявляется способность руководителей подчиненных органов и под­разделений принимать решения, а значит и управлять. Этот контроль должен осуществляться преимущественно министром, начальником УВД, коллегиальными органами и штабами.

Текущий, который часто называют оперативным контролем , осу­ществляется в процессе самой оперативной деятельности независимо от того, достигнуты или нет ее конечные результаты, то есть на стадии исполнения. Он не может сводиться к контролю за ходом ис­полнения конкретных решений, так как они должны выявлять состоя­ние и тенденции развития деятельности контролируемого объекта с учетом имеющихся сил и средств, состояния организаторской работы и действий сопутствующих (криминогенных и антикриминогенных) фак­торов преступности, значит, этот вид контроля заключается в непре­рывном слежении за состоянием оперативной обстановки, регулярной ее оценке и принятии своевременных мер упреждающего характера. В этом проявляется активная организующая роль текущего контроля.

Текущий (оперативный) контроль позволяет субъекту управления сво­евременно выявить недостатки собственного решения, внести в него коррективы и тем самым сократить возможность наступления нежела­тельных последствий выполнения его в неизменном виде.

Последующий контроль (проверка исполнения, итоговый) - обус­ловлен цикличным характером проверки выполнения планов, заданий, отдельных решений и необходимостью изучения результатов функцио­нирования органов внутренних дел за определенные периоды времени (квартал, полугодие, год, пятилетие и т.п.). Его задача - устано­вление результативности и качества. Проверка проводится по всему кругу вопросов, но обязательно по истечении срока исполнения и по тем мероприятиям, которые уже проведены. Последующий контроль ши­роко применяется в МВД, УВД, ГРОВД. Он дает возможность на основе глубокого изучения прошедшей деятельности выявить недостатки, причины и условия их проявления, проанализировать и принять дейс­твенные меры к недопущению их в будущем. Вместе с тем, данный вид контроля не оказывает существенного влияния на ход выполнения частных решений, так как получаемая им информация, как повило, запаздывает и констатирует уже допущенные нарушения, пробелы, ошибки.

Управленческое решение это протекающий во времени мыслительный, эмоциональный и правовой акт по выбору одной из множества альтернатив, совершаемый руководителем в пределах своих полномочий.

Эффективность управленческого решения зависит не только от его оптимальности, но и от организации его исполнения или реализации.

Необходимые условия для успешной реализации управленческих решений создаются еще в период его подготовки и принятия, в чем, собственно, и заключается единство процесса решения проблемы. Реализация управленческих решений состоит из следующих процедур или этапов:

1 Доведение решения до исполнителя или организация выполнения решения.

Доведение решения до исполнителей начинается обычно с расчленения альтернативы на групповые и индивидуальные задания и подборка исполнителей. В результате каждый сотрудник получает конкретное собственное задание, которое находится в прямой зависимости от его служебных обязанностей и целого ряда других факторов. Важнейшая задача руководителя на этом этапе – преодоление объективных и субъективных препятствий и создание условий для реализации решения с помощью методов прямого воздействия и методов убеждения.

2 Контроль за ходом выполнения решения.

В практике управления часто встречается случаи, когда решение в процессе своего движения до исполнителя по уровням управления постепенно искажается, неправильно интерпретируется и комментируется. На этапе доведения решения это выявить не всегда возможно. Поэтому важнейшая задача принявшего решение - следить за тем, как обеспечивается процесс «истолкования решения».

Цель контроля состоит не только в своевременном выявлении отклонений от задания, но и в своевременном принятии мер по ликвидации наметившегося отклонения, или, что лучше, предупреждению их.

В процессе контроля первоначальные цели могут модифицироваться, уточнятся и изменятся с учетом полученной дополнительной информации о выполнении принятых решений. Т.е. основная задача контроля состоит в том, чтобы своевременно выявить и спрогнозировать ожидаемые отклонения от заданной программы реализации решения.

3 Внесение, при необходимости, корректив цели и задач.

Причинами существенных корректив УР в процессе их реализации могут быть:

Плохая организация выполнения решения;

Резкие изменения в обстановке, вызванные внешними причинами;

Серьезные ошибки, допущенные в самом принятии решения и др.

В ходе реализации решения могут открыться новые, непредвиденные возможности, позволяющие значительно перекрыть запланированные результаты, что также требует внесения соответствующих корректив.

Оценка полученного результата выполнения УР или подведение итогов реализации УР - это должно быть законом управления .

Итоги должны подводится в любом случае независимо от того, выполнено решение полностью и в срок, досрочно или, наоборот, недовыполнено. Это имеет и социальное и чисто управленческое значение, Исполнители должны знать, как они работали, каких результатов достигли, это изучение собственного опыта, применение новейших средств и методов управления, проверка эффективности принятого решения, практическая учеба.

Подведение итогов выполнения решения завершает управленческий цикл разрешения управленческой проблемы. В то же время оно создает исходную базу для нового цикла управления.

Роль организации исполнения решений в управленческой деятельности трудно переоценить. Наивно полагать, что стоит лишь принять хорошее решение (даже самое лучшее), как оно воплотится в жизнь без особого труда, и изменения, им запланированные, совершатся "естественным" образом.

Исполнение управленческого решения - это процесс перманентного решения типичных, повторяющихся задач и новых, поддающихся регулированию принятыми нормами.

В организации исполнения решений необходимо в качестве главной задачи признать мобилизацию усилий исполнителей, обеспечение творческой работы, мотивацию строгой ответственности за достижение намеченного.

Данный этап управленческой деятельности состоит из следующих стадий:

1)подбор, расстановка исполнителей, обеспечение условий их деятельности;

2)оценка хода исполнения решения;

3)учет и оценка результатов его осуществления. Этот этап существенно отличается от предыдущего по характеру управленческих операций и по методам управления.

Па первой стадии, когда осмыслены общие задачи, средства и способы исполнения решения, формулируются конкретные задания.

Затем подбираются исполнители, определяется их расстановка, проводится инструктаж. Это очень ответственный момент, поскольку далеко не всегда в распоряжении руководителя имеются только квалифицированные специалисты. Действия субъекта управления на данной стадии фактически обусловливают качество предстоящей работы, зависящее от профессиональной подготовки, опыта, дисциплинированности и других личностных свойств исполнителей. Следовательно, руководителю даже при отсутствии достаточного времени следует уделить серьезное внимание кадрам - их рациональной расстановке и ориентации на новый объем и характер функций, умению инициативно и своевременно выполнять задания, предвидеть развитие процессов в сфере, регулируемой принятым решением. Руководитель должен быть убежден в том, что смысл решения исполнителям ясен, и они знают основные задачи, их индивидуальные задания и способы выполнения.

В процессе подбора и расстановки исполнителей целесообразно преимущественное использование методов убеждения, стимулирующих ответственность, сознательность и дисциплину. Здесь главный критерий - достижение заинтересованности сотрудников в успешной реализации решения. Она может стимулироваться с помощью административных, экономических, социально-психологических и других методов. В основе их выбора должна быть убежденность руководителя в правильном понимании исполнителями общей социальной цели и конкретного результата его выполнения.

На стадии оценки хода исполнения решения важное значение имеют мониторинг, контроль и регулирование системы управления.

Мониторинг - систематическое отслеживание, изучение состояния управляемого объекта, сопоставление результатов постоянных наблюдений для получения обоснованных представлений о его действительном положении, тенденциях развития. Такое наблюдение позволяет выявить соответствие тех или иных процессов первоначальным замыслам, предположениям, желаемым результатам и своевременно вносить коррекцию в управленческие технологии, предупредить срыв выполнения решения, обеспечить его большую эффективность.

Контроль и регулирование системы управления обусловлены тем, что в данный период могут проявиться новые проблемы, непредвиденные обстоятельства, негативные тенденции в работе отдельных подразделений, которые не были ранее учтены. Могут также выявиться недостаточность сил и средств, непригодность применяемых форм и способов воздействия.

Оперативное вмешательство руководителя в таких случаях может выражаться в двух основных формах: корригирование решения, т.е. уточнения, изменения, дополнения - в целом внесения поправок в решение, и регулирование системы управления путем изменения структуры аппарата, порядка работы исполнителей, их расстановки, объема полномочий и т.д.

Завершается этап организации исполнения решения учетом и оценкой достигнутых результатов.

Специфика стадии учета и оценки результатов исполнения решений обусловливает и особенности выбора используемых при этом методов управления. Административные методы должны сочетаться с познавательными, опираться на них, обогащаться через них путем получения новой информации о состоянии объекта воздействия для успешного завершения управленческого цикла. Более того, вся работа на данной стадии должна основываться не на методах волевого административного командования, а на методах познавательно-программирующих.

Конечным итогом должно быть не поощрение или наказание работников (что тоже необходимо), а устранение недостатков, затрудняющих реализацию решения.

Важно и другое: применение познавательных методов дает широкую возможность выхода на социальные оценки эффективности решения, в то время как административные методы ограничиваются ведомственными рамками системы. Учет и оценка "сверху" должны сочетаться с учетом и оценкой "снизу". Фактически так и происходит: реально работу любой организации оценивает население, а формально - руководство. Ориентация на формальную оценку искажает действительное положение дел. Устранение данного негативного явления связано прежде всего с демократизацией процесса управления.

В процесс принятия, реализации и оценки управленческих решений вовлечен широкий круг людей: политические руководители и чиновники, специалисты и эксперты, штабной и линейный персонал, внутренние и внешние участники.

В государственных органах, особенно областного, республиканского, федерального уровней, принимается ежегодно несколько тысяч управленческих решений как текущего оперативного, так и перспективного, нормативного и стратегического значения. Должностные лица отводят очень много времени разработке и реализации управленческих решений. Им приходится постоянно обосновывать различные варианты, изыскивать оптимальные альтернативы ресурсного обеспечения, "состыковывать", согласовывать различные решения, активно анализировать ход выполнения одних решений и учитывать его результаты при подготовке других, подводить итоги реализации решений и снимать их с контроля, заниматься многими другими вопросами в этой объемной и ответственной сфере управленческой деятельности. Естественно, что нужна научно обоснованная технология подготовки и реализации управленческих решений. Причем подобная технология представляется общей, типовой, защищенной от "местного" творчества и "самодеятельности" тех или иных руководителей.

Государственное управленческое решение – осознанно сделанный субъектом государственного управления выбор целенаправленного воздействия на социальную действительность, выраженный в официальной форме.

Если деятельность по подготовке и управлению управленческих решений всегда духовна, то деятельность по реализации этих решений всегда материальна. Исполнение решений ОГВ – это практическая, а, следовательно, материальная сторона управленческой деятельности, так как именно в процессе организаторской и практической деятельности происходит материализация содержащихся в управленческих решениях социальных норм.

В государственном управлении решения разрабатываются, принимаются и исполняются в установленном порядке соответствующими правомочными субъектами: государственными органами и должностными лицами. Принятие решений является не только правом, но и обязанностью государственных органов и должностных лиц и предусматривает ответственность за их принятие, выполнение, а также за наступающие в результате последствия.

Государственные решения оформляются обычно в правовых документах следующих видов: законы, указы, постановления, распоряжения, приказы, инструкции и т.д.

Документы, принимаемые ОГВ, чаще всего состоят из двух частей: констатирующей, где излагаются основания для издания документа, и резолютивной (директивной, распорядительной), где указываются конкретные мероприятия или меры, которые надлежит предпринять во исполнение намеченных действий. Все меры расписываются отдельно по каждому пункту с указанием ответственных исполнителей, сроков исполнения, а в конце указываются те, на кого возлагается контроль исполнения акта в целом или его отдельных пунктов.

Каждое подготавливаемое решение должно быть оформлено в соответствии с имеющимися стандартами, должно ясно и точно передавать смысл и существо необходимых к исполнению действий, содержать обязательную для этого информацию и указывать конкретные способы исполнения. Директивные документы (приказы, распоряжения, постановления) не должны содержать неопределенных фраз и безадресных формулировок, затрудняющих однозначное понимание поставленных задач и нарушающих порядок реализации намеченных мероприятий либо допускающих противоречивые, взаимоисключающие меры. Решение только тогда будет надлежащим образом исполнено, когда оно понятно исполнителям.

Исполнение управленческого решения – это процесс перманентного решения типичных, повторяющихся задач и новых, поддающихся регулированию принятыми нормами. Этапы:

Прежде всего, осуществляется расстановка исполнителей. Когда осмыслены общие задачи, средства и способы исполнения решения, формулируются конкретные задания. Затем происходит подбор и определяется расстановка исполнителей, проводится их инструктаж. В процессе подбора и расстановки исполнителей используется преимущественно методы убеждения, стимулирующие ответственность, сознательность и дисциплину. Работа в указанном направлении должна иметь инструкции, рекомендации, памятки и т.д.

Далее происходит оценка хода исполнения управленческого решения. Здесь играют важную роль мониторинг, контроль и регулирование системы управления. Мониторинг позволяет выявить соответствие тех или иных процессов первоначальным замыслам, предположениям, желаемым результатам и своевременно вносить коррекцию в управленческие технологии, предупредить срыв выполнения решения, обеспечить его большую эффективность.

На завершающей стадии организации исполнения решения осуществляется учет и оценка достигнутых результатов. Здесь используется схема административного управления: команда – исполнение – контроль – отчет – оценка. Постоянный нажим «сверху» обеспечивает стремление исполнителей получить результат, соответствующий команде, любой ценой, а если это не получается – приукрасить успехи или скрыть недостатки.

На всех стадиях принятия управленческого решения (получение задачи; оценка ситуации; разработка альтернативных решений; выбор альтернатив; принятие решения) целесообразно выделить три вида управленческой деятельности. Аналитическая позволяет на основе многофакторного анализа исследовать сложившуюся ситуацию. Политическая предусматривает рассмотрение субъектом принятия решения с учетом информации по проблеме и подготовленные проекты с установкой социально-политических приоритетов. А организационно-административная задействует управленческий потенциал, формируя группы, коллективы, организовывая их работу по выработке и принятию решения.

К задачам исполнения управленческого решения можно отнести:

ü сопоставление норм решения и запланированных результатов с тактическими параметрами;

ü выявление очевидных отклонений от нормативного акты;

ü установление причин допущенных отклонений;

ü внесение предложений по изменению, дополнению управленческого решения.

В процессе принятия, реализации и оценки управленческих решений в рамках государственного и муниципального управления вовлечен широкий спектр людей: политические руководители и чиновники, специалисты и эксперты, штабной и линейный персонал, внутренние и внешние участники.

В государственных органах, особенно областного, республиканского, федерального уровней, принимается ежегодно несколько тысяч управленческих решений, как текущего оперативного, так и перспективного, нормативного и стратегического значения. Должностные лица отводят исключительно много времени разработке и реализации управленческих решений. Им приходится постоянно обосновывать различные варианты, изыскивать оптимальные альтернативы ресурсного обеспечения, «состыковывать», согласовывать различные решения между собой, активно анализировать ход выполнения одних решений и учитывать его результаты при подготовке других, подводить итоги реализации решений и снимать их с контроля, заниматься многими вопросами в этой объемной и ответственной сфере управленческой деятельности.

При разработке документов целесообразно руководствоваться следующими критериями:

· конкретность (что нужно сделать и как этого добиться);

· измеримость (уровень, который нужно достичь);

· достижимость (реальность достижения результатов);

При исполнении принятых решений (правовых или организационных) всегда встречаются трудности, так как эта стадия включает в себя:

· своевременное оформление решений в качестве документа со всеми необходимыми реквизитами;

· адресное доведение информации до исполнителей;

· обеспечение понимания содержания решения;

· обсуждение и согласование между исполнителями плана действий по реализации решения;

· осуществлению конкретных действий по претворению в жизнь намеченного. Это определяющая стадия управленческой деятельности.

Необходимым условием исполнения решений является контроль, который позволяет сравнить достигнутые результаты с запланированными.

Механизм контроля может включаться до, во время и после выполнения. Отсюда на практике существует три типа контроля:

1. Предварительный. Задача – выявление и предотвращение потенциального источника отклонения цели от намеченной.

2. Текущий – осуществляется в ходе выполнения документа. Ответственный за контроль сравнивает происходящие события с их описанием в документе. Он позволяет сократить в результате отклонения фактического хода рабочих процессов от запланированных, есть возможность устранить ошибки и энергично наверстать упущенное.

3. Заключительный – изучение результатов выполнения и предотвращение последующих ошибок.

Контроль содействует своевременному и качественному исполнению решений, обеспечивает получение аналитической информации, необходимой для оценки управленческой деятельности госаппарата и госслужащих.

По субъектам управления государственные управленческие решения могут быть:

а) общенародными (принимаются по итогам выборов и референдумов);

б) федеральными, региональными (акты субъектов федерации), местными;

в) решениями органов законодательной, исполнительной и судебной власти;

г) единоличными и коллегиальными.

В современных условиях государственное управление, естественно, развивается в сторону демократизации и коллегиальности, что полностью соответствует общим тенденциям развития социально-политической ситуации и внутренней логике формирования новых форм государственного и муниципального управления.

По масштабу действия: общегосударственные, которые реализуются в масштабах всей страны; локальные, реализуемые в пределах отдельных отраслей, отдельных национально- или административно-территориальных единиц; внутриведомственные; межведомственные.

По целям и времени действия: стратегические, тактические и оперативные; долгосрочные; среднесрочные и краткосрочные.

По порядку принятия и придания юридической силы: первичные, т.е. непосредственно приобретающие юридическую силу (законы, указы, постановления, приказы) и вторичные, вводимые в действие в качестве приложений к первичным управленческим решениям.

По механизму действия решения могут быть: прямого (непосредственного) и рамочные (отсылочного) характера.

По характеру воздействия: стимулирующие, протекционистские, мотивационные, ограничительные, запретительные и др. Особую группу составляют акты, предусматривающие меры административного пресечения за нарушение установленных правил. Примером могут служить карантинные правила, правила противопожарной безопасности, санитарные правила, правила по перепланировке и эксплуатации жилых и нежилых помещений.

По степени публичности: закрытые - совершенно секретные; секретные и для служебного пользования и открытые - несекретные общего пользования. Они открыты для всех.

Закрепляются государственные управленческие решения также в различных формах. Это могут быть как правовые, так и неправовые (организационно-управленческие) формы.

Правовыми являются законы (конституционные, федеральные, законы субъектов федерации, законы кодированные и текущие); указы, декреты (царские, президентские, губернатора, мэра); постановления (палат парламента, правительств, коллегии министерства, суда, прокурора); распоряжения (президента, правительства, руководителей законодательных и исполнительных органов власти); приказы (министров, глав администраций); указания, правила, положения, инструкции; межгосударственные договора и соглашения. Законы, указы, постановления, приказы, инструкции, правила и положения называют государственными актами управления. Издание таких актов в форме писем и телеграмм не допускается. Правом издавать нормативные правовые акты не обладают структурные подразделения и территориальные органы исполнительной власти.

В решениях, выраженных в правовых формах, содержатся правовые нормы, которые формируют новые правоотношения, изменяют или прекращают ранее сложившиеся отношения, вводят в действие новые, изменяют или отменяют ранее действовавшие решения. Они всегда влекут определенные юридические последствия. Такими формами закрепляется практически вся управленческая, в том числе правотворческая, правоприменительная и правоохранительная деятельность государства. Вне правовых форм невозможна никакая законная предпринимательская деятельность, без государственной регистрации, лицензирования и аккредитации невозможно никакое легальное производство. Невозможна никакая контрольно-надзорная, инспекционная, ревизионная и прочая управленческая деятельность.

Государственные решения, к какой бы сфере жизнедеятельности людей они не относились и на каком бы уровне управленческой иерархии не принимались, должны:

а) соответствовать ценностям права - идти от правды жизни, строиться на принципах законности, социальной справедливости, гуманизма, бережного отношения к национальным богатствам, защищать права и свободы человека, обеспечивать целостность и независимость страны;

б) отвечать букве и духу закона, быть направленными на практическое исполнение закона, утверждение в обществе должного правопорядка;

в) наделять реальными юрисдикционными полномочиями (компетенцией) те органы, организации и тех должностных лиц, которые их реализуют;

г) оформляться в установленных для каждого государственного органа правовых формах; для парламента - закон; президента - указ и распоряжение; правительства - постановление, распоряжение и целевая программа; министра - приказ, инструкция и т.д.;

В обобщенной форме основные свойства и отличительные черты государственно-управленческого решения:

1. Это документ, носитель определенной управленческой информации;

2. Это официальный акт высокой социально-практической значимости предписываемых управляющих воздействий. Отличается он активной организующей, созидательной ролью. Его главное предназначение - формирование, изменение или отмена действующих социальных норм и отношений, перевод объекта управления из одного качественного состояния в другое;

3. Государственно-управленческие решения в подавляющем большинстве своем носят комплексный характер, преследуют несколько целей и предполагают решение целого пакета задач;

4. Властность - принимается в одностороннем порядке специально уполномоченным для этого государственным органом,

порождает соответствующие права, обязанности и предусматривают ответственность за последствия их реализации;

5. Публично-правовой характер. Принимаются только государственными органами, обладающими соответствующей компетенцией. Причем в подавляющем большинстве случаев принимаются не на основе договора двух-трех сторон, а в одностороннем порядке. Большинство государственно-управленческих решений носят публичный правовой характер.

6. Директивность. Государственное управленческое решение обязывает, предписывает, запрещает, уполномочивает, лишает, прекращает, разрешает, поощряет, устанавливает, наказывает и т.д. Оно обладает высокой преобразующей силой, большой социальной значимостью предписываемых действий, носит директивно-обязательный характер. Все предусмотренные в нем мероприятия обязательны для исполнения, даже в том случае, если они и не нравятся кому-то;

7. Оформляются надлежащим образом в установленном порядке, носят обезличенный характер. Государственное решение - продукт коллективного труда, в его подготовке участвует большое число специалистов и должностных лиц. Поэтому его авторство не устанавливается. Государственное решение - это собственность государства и не может рассматриваться в качестве чьей-либо личной интеллектуальной собственности;

8. Процессуальность - наличие системы правил и процедур, определяющих порядок разработки, обсуждения, согласования, принятия управленческого решения, вступления в официальную силу и обнародования. Официально установленная процессуальность обеспечивает легитимность решения; всесторонность и объективность анализа ситуации; правильное применение правовых норм различных отраслей права; высокое качество как самого документа, так и процесса его исполнения. Нарушение процессуальных правил и технологий превращает решение в фикцию, в документ ничтожной юридической силы;

9. Обеспеченность бюджетными ресурсами. Государственные решения связаны с использованием бюджетных средств, а значит, подконтрольны налогоплательщикам.

Введение

Подготовка и реализация решения - это неотъемлемая часть жизни, как руководителя, так и любого человека. Процесс продвижения к цели доставляет не меньше удовлетворения человеку, чем ее достижение, а сам процесс решения - не меньше удовлетворения, чем само решение.

Деятельность любой организации может быть представлена как непрерывный цикл по разработке, принятию (выбору) и реализации решений. Среди них управленческое решение является основным видом решения, осуществляемого линейными и функциональными руководителями.

Управленческое решение - результат конкретной управленческой деятельности менеджера, коллективного творческого труда.

Разработка, принятие и реализация управленческое решение основано на теоретических и методических положениях отечественных и зарубежных ученых, а также на накопленном и систематизированном практическом опыте.

Разработка решений для руководителей включена в их функциональные обязанности, в рамках которых они имеют набор прав и ответственности.

В последнее время большое внимание уделяется социальной и экологической ответственности руководителя за результаты принятого им управленческого решения перед своими подчиненными и обществом в целом. Управленческое решение должно поддерживать общемировую стратегию устойчивого развития общества. Кроме того, решения должны учитывать постоянные изменения параметров внешней среды, и поэтому требуется постоянное регулирование деятельности организации со стороны руководителя.

Оно достигается за счет разработки и реализации многообразных решений, от качества и оперативности которых зависит эффективность деятельности организации.

Цель работы - изучение теоретических и практических аспектов организации и исполнения и контроля управленческих решений на примере предприятия.

Задачи работы:

Рассмотреть понятие и значение организации исполнения управленческих решений;

Изучить порядок контроля за исполнением управленческих решений;

Дать организационно - экономическую характеристику предприятия;

Проанализировать процесс принятия управленческих решений на предприятии;

Объект исследования - ООО «Новоторг».

Предмет исследования - организация и контроль за исполнением управленческих решений.

Теоретические аспекты организации и контроля исполнения управленческих решений

Сущность, принципы и этапы принятия управленческих решений

Эффективность управления во многом обусловлена качеством таких решений. Интерес социологов к этой проблеме обусловлен тем, что в решениях фиксируется вся совокупность отношений, возникающих в процессе трудовой деятельности и управления организацией. Через них преломляются цели, интересы, связи и нормы. Характеризуя полный цикл управленческой деятельности, состоящий из целеполагания, планирования, организации, координации, контроля и корректировки целей, легко заметить, что он, в конечном счёте, представлен в виде двух элементов управления: подготовки и осуществления управленческих решений. Именно поэтому решения - центральный элемент управления и организации.

В широком смысле, под управленческим решением принято понимать -- выбор, который должен сделать руководитель в процессе осуществления им функций управления и решения конкретных организационных задач. Организационное решение призвано обеспечить продвижение к поставленным перед организацией ориентирам, целям.

Таким образом, управленческие решения всегда связаны с изменениями в организации, их инициатором обычно выступает должностное лицо или соответствующий орган, несущий полную ответственность за последствия контролируемых или реализуемых решений. Границы компетенции, в рамках которой он принимает решение, чётко обозначены в требованиях формальной структуры.

Рано или поздно руководители должны переходить от анализа происшедших событий к действию. Если действие мотивировано правильным анализом проблемы, поиск причин сужается до такой точки, когда можно с уверенностью приступить к решению проблемы. Важно, однако, помнить, что все действия мотивируются необходимостью реагировать на возникшую проблему.

Находясь в настоящем времени, руководитель выбирает действия (альтернативы), которые могут часто реализоваться в будущем. Проблема состоит в том, что иногда приходится даже сравнивать относительные последствия альтернатив, не имея обоснованных данных. Нельзя знать точно, что случится при выборе другой альтернативы. Но, несмотря на это, управленец должен уверенно и четко аргументировать свою позицию, после рассмотрения всех альтернатив, т.к. неопределенность в этом случае рассматривается как признак слабости. От него ожидается стремительность и решительность суждений и высоко оценивается его готовность осуществлять решения, невзирая на трудности.

В теории управления решительность рассматривается, как способность принять решение, так и превратить его в жизнь. А принятие решения - это способность осуществить анализ важнейшей информации и сделать оптимальный выбор. Важно правильно сочетать обе эти способности. Парализовать себя нескончаемым анализом так же нежелательно, как и принимать решения по капризу - спонтанно.

В основе процесса принятия решений по управлению фирмой лежат четыре основных принципа:

1. Принцип организационного соответствия. Организационная форма фирмы должна быть приспособлена к бесперебойному осуществлению связей, что облегчает как процесс принятия решений, так и контроль за их выполнением.

2. Политика, стратегия и цели должны быть настолько четко сформулированы, чтобы они позволяли принимать решения общего характера, касающихся новых видов деятельности, выходящей за пределы сегодняшних потребностей.

3. Третий принцип требует иметь достаточное количество надежных данных об изменяющейся обстановке, необходимых для поддержания эффективных связей между руководителями высшего уровня и более низкими уровнями функционирующих подразделений организации. Чрезвычайно важно производить отбор имеющихся данных таким образом, чтобы руководители высшего уровня имели в своем распоряжении только те факты, которые им действительно нужны, и не были перегружены не относящимся к делу фактическим материалом.

4. Этот принцип предусматривает гибкость, без которой могут остаться неиспользованными бесчисленные возможности. При идеальных условиях (наличие точных критериев, ясных целей и полной информации) потребность в менеджерах, принимающих решения, была бы невелика. ЭВМ смогла бы ответить на любой вопрос.

Соблюдение этих принципов дает возможность принимать качественные решения на всех уровнях организации.

Само решение может принимать ряд форм и представлять:

1. стандартное решение, при принятии которого существует фиксированный набор альтернатив;

2. бинарное решение (да или нет);

3. многовариантное решение (имеется очень широкий спектр альтернатив);

4. инновационное решение, когда требуется предпринять действия, но нет приемлемых альтернатив.

Наиболее распространенный тип решений - это стандартное решение. Аналитические шаги, необходимые для его принятия, применимы также и для остальных типов решений. При принятии любого типа решений опыт менеджера включается с первого шага и используется в ходе всего этого процесса

Если в причинноследственном анализе необходимо опасаться "любимых причин" менеджеров, то при принятии решений можно стать жертвой "излюбленных альтернатив". В этом случае предпочтение "излюбленному варианту" может исказить весь анализ и привести к заранее известному выбору

Как правило, для успешного осуществления процесса принятия управленческих решений руководителю необходимо пройти восемь основных стадий:

На первой стадии главная задача состоит в правильной постановке цели решения. Любой процесс принятия решения должен начинаться с осознания необходимости его принятия. Важно, прежде всего, задаться вопросом о самом выборе, который предстоит сделать. Такие вопросы способствуют выполнению трех задач: показать связь решения с необходимостью сделать выбор; задают направление в поиске альтернатив; исключают альтернативы, лежащие за пределами поставленной цели.

Вторая стадия связана с установлением критериев решения. Так как о решениях судят, прежде всего, по полученным результатам, то с их рассмотрения разумно и начать процесс выбора. Эти результаты именуются "критериями решения" и представляют собой основу фактически осуществляемого выбора.

На третьей стадии руководитель проводит разделение критериев по принципу их важности для организации. Критерии имеют различное значение. Например, одни критерии представляют собой обязательные ограничения, тогда как другие просто фиксируют желательные характеристики, которые желательно проранжировать, выделив наиболее важные, дабы принять наиболее эффективное решение.

На четвертой стадии осуществляется выработка альтернатив. При обсуждении стандартных решений это не составляет проблемы. Например, при сравнении различных мест расположения нового пункта питания. При рассмотрении других типов решений, особенно новаторских, этот шаг более сложный.

Пятая стадия выделяется для сравнения выработанных на предыдущей стадии альтернатив. Квалифицированное принятие решений требует выработки ряда альтернатив, сравнивая их и выбора наилучшей. Иногда все варианты решения выглядят хорошими и ни одно не кажется преимущественным. Поэтому, чтобы сделать выбор, управленец нуждается в определенных средствах для сравнения альтернатив. Так без достаточных данных об альтернативах вряд ли можно сравнить их относительные достоинства.

Критерий оценки последствий различных вариантов определяется обычно целью решений. При этом существует необходимость в измерении степени, до которой определенное событие способствует достижению цели. Хотя применительно к экономике можно отметить следующие - нельзя, к сожалению, выразить все последствия в виде их влияния на издержки и прибыль, поэтому использование денег в качестве всеобщей единицы измерения может оказаться затруднительным.

На шестой стадии определяется риск, которому может быть подвергнута фирма в случае выбора конкретной альтернативы. В предпринимательской деятельности выявление риска может варьировать от сложного вероятного анализа в моделях исследования операций до чисто интуитивных догадок. Чтобы правильно определить область риска, следует рассматривать альтернативы поочередно и пытаться предсказать трудности, с которыми можно столкнуться в случае реализации каждой из них. Отклонения, связанные с принятием одной альтернативы, как правило, не имеют ничего общего с возможными отклонениями в случае реализации других альтернатив.

На седьмой стадии разрабатывающий решение делает оценку риска. Знать о существовании риска важно, но недостаточно. Необходимо определить его значимость. При оценке риска учитываются такие факторы, как вероятность и серьезность. При помощи фактора вероятности формируется суждение о том, что то или иное событие действительно произойдет. Фактор серьезности позволяет сформировать суждение о степени влияния события на ситуацию, если оно произойдет.

На восьмой стадии принимается решение. Количественные показатели степени риска помогают принять обоснованное решение. Ведь эти данные позволяют сравнивать показатели эффективности альтернатив. Обычно руководители не стремятся минимизировать риск, а идут на риск приемлемый и контролируемый. Делая выбор, руководитель анализирует, взвешивает целый ряд суждений. Очень важно эти суждения четко рассортировать. Ведь решение, которое нужно принять, основывается на определенной сумме оценочных мнений.

Однако встречаются в практике и неоднозначные (двойные) решения, которые именуются бинарными. В бинарном решении представлены две диаметрально противоположные альтернативы. Обычно это конкурирующие альтернативы, которые вынуждают делать выбор "да/нет", "или/или". Эти решения отличаются высокой степенью неопределенности. Краткий характер альтернатив заставляет тех, кто принимает решение, занимать полярно противоположные позиции, что зачастую парализует выбор. Поэтому очень не многие решения следует представлять в таком виде. Большинство бинарных ситуаций возникает в результате того, что не проводится серьезный и углубленный анализ проблемы.

К причинам возникновения бинарных ситуаций относятся следующие: 1. Переадресовывание принятия решений вышестоящим руководителям. Подчиненные, поставщики или другие лица, которые хотят повлиять на решение, зачастую представляют его на рассмотрение в бинарной форме. 2. Поверхностный анализ проблемы. Задавать вопросы о том, существуют ли различные пути достижения одних и тех же целей, во многих организациях не считается приемлемым типом поведения. В результате бинарное решение становится образом жизни.

3. Нехватка времени для выработки оптимальных решений. Под давлением дефицита времени зачастую быстрее просто выбрать курс действий, нежели установить обоснованность самой постановки проблемы, подлежащей решению.

4. Оправданность бинарных решений в некоторых случаях. Есть ситуации, в которых руководитель, рассматривает цепь решений, доходит до самого конкретного уровня: да или нет. Такая ситуация обычно складывается как результат последовательности сознательно принятых решений и являет собой заключительное решение в этой цепи. Примером обоснованной бинарной ситуации может служить решение типа "изготовить или купить", особенно тогда, когда источник снабжения только один.

При принятии многовариантного решения первые два шага соответствуют стандартному процессу решения. Это постановка цели решения и установление критериев, которые должны использоваться при его принятии. Но важно при этом учитывать то, что в данном случае использовать критерии для определения относительной ценности альтернатив на основе их взаимного сравнения невозможно, так как трудности сравнения, скажем, пятидесяти и более альтернатив практически непреодолимы. Поэтому список критериев необходимо преобразовать в абсолютную шкалу измерения, что позволит каждую альтернативу оценивать саму по себе и сделать более правильный выбор.

В случаях, когда ни одна из известных альтернатив не представляется подходящей, можно использовать метод оптимизации критериев. Главная идея данного метода состоит в предположении, что комбинирование лучших черт известных альтернатив может привести к более эффективному решению. Эта процедура применяется для того, чтобы помочь принять решение в ситуациях, где традиционные методы выработки альтернатив не дают или же не могут дать приемлемых результатов